企业文化案例 企业文化案例【通用4篇】

企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。这里精优范文为大家分享了4篇企业文化案例，希望在企业文化案例的写作这方面对您有一定的启发与帮助。

企业文化案例 篇一

关键词：企业文化； 企业文化建设

中图分类号：G622 文献标识码：A 文章编号：1006-3315（2012）06-169-001

一、企业文化建设中应注意的问题

1．企业文化建设的可操作性

在企业文化建设中，一定要注意不要盲目地制定一些遥不可及的目标和虚夸的口号，要注意可操作性和可实施性，使企业文化真正能渗透到每一个环节。

2．企业文化建设效果的可衡量性

每一个企业的企业文化建设都要体现出效果，并且可以用量化标准来衡量效果，使企业领导者和企业员工一目了然，为制定下一步的发展方向明确标示。

3．企业文化建设的全员参与性

企业文化建设不是某个人或某几个人的事情，也不是某个层面的事情，是全体企业员工、各个层面均要参与的一个系统工程，只有这样才能构建客观合理的企业文化。

二、企业文化的提炼与设计

企业文化始终浸润在企业的历史长河中。在企业十几年、甚至几十年的发展中，一定会沉淀一些支撑员工思想的理念和精神。这些理念和精神，包含在企业创业和发展的过程之中，隐藏在一些事件和人物中。把隐藏在这些事件中的精神和理念提炼出来，并进行加工整理，就会发现真正支撑企业发展的深层次精神和理念，这就是企业的精神和理念。这个原理孕育在企业的各个时间段和各个层面的人群中。我们称之为“老中青”原理，它既包含时间概念，又涵盖人的因素。

按照这种原理，我们可以设计出提炼企业核心精神的方法：

1.选人

按照“老中青”原理，挑选几个贯穿企业整体发展过程的人，几个工作中期的人，几个工作一年左右的人；高管层、中层、基础层面的各几人。让他们回忆自己经历过的在企业中记忆深*精优范文 www.jingyou.net*刻的人和事，以三到四个为限。

2.汇总

把上述人员的描述由专人记录归纳汇总，统计出出现率最高的人和事，或者语言。

3.分析提炼

把专家和有关企业领导集中封闭起来，对记录的内容进行、加工，从中提炼出使用率最高的代表故事精神的词。这些词经过加工，就是企业精神或企业理念。

三、企业文化的强化与培训

1．对全体员工进行企业文化培训

全体员工可以分时分批进行，首先是培训被大家提及频率最高的人，因为这些人往往在企业中具有“核效应”，可以放射性地影响别人。培训师可以是企业领导、故事的当事人，也可以是宣传者或者专家。但是，不管是谁，必须按照事先的策划讲，要把企业文化想表达的理念讲深刻、讲生动，使每一个员工，都记住、理解，并主动向新员工讲解这些理念。这样，企业文化、理念、精神就活了。

2．树立和培养典型人物

在提炼和设计出企业文化并进行宣传培训之后，有一部分人能够直接认同并接受下来，并用理念做指导，做出具体的行动。这就是企业的骨干。这时，企业把这部分骨干树立为典型，充分利用其示范效应，使理念形象化，从而使更多的人理解并认同理念。具体方式是，每个月，要求每个部门都要在本部门本月发生的案例中，寻找一个最符合企业核心精神或本系统理念的案例，写成书面材料，上报企业文化中心；由文化中心在所有部门上报的案例中，选出一个最符合企业核心精神的案例，作为企业的典型案例；年底，在12个典型案例中，再选择一至两个最能代表企业核心理念的案例，作为全年的典型。这样，随着生产经营活动的进行，企业积累的文化典型逐渐增多，员工对理念的理解也逐渐加深；更重要的是，各部门为了寻找出更加合适的案例，会主动按照理念的要求处理遇到的具体事件，用企业的核心理念指导自己的各项工作，从而使企业文化理念对行为的作用真正发挥出来。把企业文化建设与生产经营活动结合为一体。

3．以企业文化理念与价值观为导向，制定管理制度

企业文化要与制度相结合，使之量化、具体化。通过制度的强制，使员工发生符合企业理念与价值观的行为，在执行制度的过程中，企业理念与价值观不断得到内化。最终使员工自己的理念与价值观，与企业的核心精神相吻合。

企业文化案例 篇二

一、目标企业简介

（一）P公司简介

P公司始创于1995年，是由德国投资3000万欧元的外资企业，其产品是半导体引线框架。主要客户包括PHILIPS，STS和SANYO等大型跨国公司。经过十余年的发展，公司具备了自主研发，生产，销售的能力。2005年，新加坡N.V公司收购P公司股权。关键事件：2006年3月底，新任总经理在公司门口增派保安，要求经理级别以下的员工在离厂时必须接受金属探测检查，引发信任危机；同时，一改以前不分级别，所有员工统一在公司饭堂排队就餐的方式，将经理以上人员的就餐另行安排，同时降低普通员工伙食标准。导致员工集体罢工。

从深圳市搬迁到东莞市是P公司早在并购时就已经制定的方针。2006年9月，总经理通知公司搬迁到东莞后，员工的底薪不再按照深圳市的标准（850元）计算，而将按照东莞的标准（690元）计算。当人事部提出安排经理会议共同讨论时，遭到总经理的拒绝。通知发出后，员工再次罢工，同时有80%的员工在一周内辞职。

（二）F公司简介

F公司是一家领先的电子连接器件设计商、制造商和供应商，其产品被广泛应用于通讯、数据、消费品、工业与仪器设备、军事与航空、能源和交通等领域。主要客户有：IBM、MOTOROLA、NEC、PHILIPS、DELL等世界闻名的一流企业。2005年9月，F公司的控股母公司将股份售让给美国B公司，从而拉开对F公司跨国并购的序幕。关键事件：2005年11月，公司并购后，新董事会成员到公司视察工作。午饭时，董事会成员谢绝了到外面酒店就餐的邀请，要求到公司饭堂和普通员工一起就餐。到达饭堂后，董事们和员工们一起排队打饭就餐；有部分外籍董事吃不惯中餐，就只排队领取了水果。员工亲眼目睹了这个过程，认为新老板是值得信任的。2005年12月，为降低生产部门的报废，公司新任HR经理召开了经理会议，共同制定了员工的激励政策。新的政策中，要求将员工的绩效指标量化成具体数字，并由各个部门自己决定相关的目标数字。而对于制定好的绩效目标，公司将分月和季度进行考评。凡达到目标的，不分级别，一律按比例进行奖励。该政策出台后，员工的工作积极性空前高涨。

（三）K公司简介

K公司是日本独资的电子公司，成立于1992年，在小家电制造行业里举足轻重。公司奉行日本企业的家族式管理模式，长期以来，员工流动率极少，从而保证有经验的技术力量的稳定性。2001年3月，K公司被出售给香港“建高”公司。关键事件：2001年3月，香港“建高”公司总经理宣布，新的KEN公司将在1―3年继续留任现有的日本管理者；同时对大陆员工许诺，一旦公司职位出现空缺，将优先考虑内部提拔。由于人员几乎没有出现变动和流失，公司的生产与经营也稳步进行。

二、目标企业访谈研究

主要采用现场半结构化访谈的方法，结合相关资料收集，来获取一手的访谈案例材料。本次研究工作选择的三家目标公司，属于不同行业，不同规模的典型跨国外资企业。访谈对象为企业中的员工和中高级管理人员。

（一）研究过程和访谈提纲

（1）请阐述您自己看到的目前的公司状况。（2）您对公司此次的跨国并购中的文化整合的成败如何评价。（3）如果您认为此次文化整合是成功的，那么您认为原因有哪些？如果您认为此次文化整合是失败的，那么您认为原因有哪些？您认为影响文化整合成败的关键因素有哪些？为了保证获得最直接的一手资料，对以上的样本企业全部采取现场访谈的形式，访谈对象都作为参与文化整合的关键决策人或执行者。在对访谈内容进行了书面记录后，再整理成为三个访谈案例。

（二）综合案例分析

通过对目标企业的共计17位职员进行访谈，获得了较为丰富的一手资料。整理的三个访谈案例见表1，各个公司的文化整合访谈调查情况见表2～表4：

（三）文化整合的影响因素

通过对案例的分析，整理出在跨国并购中影响文化整合的三个关键因素，即组织公平感，员工满意度，权力距离。

1、组织公平感。所采访的三家企业中，所有企业都认为员工感受到的组织公平感是员工愿意接受整合文化的关键所在。员工所感知的组织公平包括组织的分配公平和程序公平两个方面。P公司的员工普遍认为公司整合后没有公平的分配和程序；F公司的员工则普遍认为组织很公平；而K公司的员工则认为在整合前后对组织的公平感受没有大的变化。

2、工作满意度。员工的满意度不仅仅体现在对旧文化的怀念，也会体现在对现文化的不信任。这种现象尤其发生在强势企业重组弱势企业的时候。一般来说，欧美的企业都会比亚洲企业显得强势一些，因此，如果是欧洲的企业文化和美国的企业文化进行整合，员工的满意度相对来说变化不大；如果是欧美的企业文化对亚洲的企业文化进行整合，员工的满意度往往会变高，此时文化整合会比较容易被接受；反之，如果是亚洲的企业文化对欧美的企业文化进行整合，员工的满意度将会降低，此时的文化整合就比较难于被员工接受。对P公司的员工而言，因为满意度在公司整合后急速变差，导致对领导的满意度差，对同事的满意度差，对报酬的满意度差，直接导致在半年内连续发生三次集体罢工事件。

3、权力距离。从权利距离方面看，港台企业特别是小企业，多采用家长式领导，决策权比较集中，员工的参与程度较低，工会组织的地位和作用往往是微不足道的。对香港企业和日本企业而言，由于两者的权力距离都相对较高，差别不大，因此在这两种文化间进行整合时，企业员工不会明显感到权力距离的变化，因此也不会因为权力距离的变化而影响到文化整合的成败。

但是，对法国和美国企业，以及新加坡和荷兰企业而言，由于它们之间的权力距离相差都比较大，因此在这几种文化间进行整合时，企业员工将明显感到权力距离的变化。此时，如果是由权利距离高的企业文化向权力距离低的企业文化进行整合，员工将会乐于接受，此时权力距离将引导文化的整合向成功的方向发展；而如果是由权利距离低的企业文化向权力距离高的企业文化进行整合，员工将会难于接受，此时文化整合将难以顺利进行。就K公司而言，文化由香港公司和原先的日本公司进行整合，员工普遍认为并没有感到明显的不同，在这方面的消极影响也较少；F公司由美国公司带来新的文化对原先的法国文化进行整合，员工普遍认为公司的权利距离明显缩小，公司的人事、关系更加融洽；P公司则有新加坡公司带来新的文化对原先的荷兰文化进行整合，员工普遍认为公司的权利距离明显加大，对工作环境也表现出明显的不满。

三、结论

影响跨国并购企业文化整合过程的关键因素有三个，分别是：

（一）组织公平感

企业文化的整合与组织公平感成正相关。组织公平感是重要的影响因素，在中国文化的背景下也同样重要。丧失公平感的文化整合很难继续。而且感知的组织公平感越高，企业文化整合的过程越顺利；反之，员工感受的组织公平感越低，企业文化的整合就越艰难。

（二）权力距离

企业文化的整合与权利距离相关。由权利距离高的企业文化向权力距离低的企业文化进行整合，员工将会乐于接受，此时权力距离将引导文化的整合向成功的方向发展；而如果是由权利距离低的企业文化向权力距离高的企业文化进行整合，员工将会难于接受，此时文化整合将难以顺利进行。

（三）工作满意度

企业文化的整合与工作满意度成正相关。

就世界范围来讲，目前亚洲企业普遍弱于欧美企业。此时，如果是弱势的亚洲企业去整合欧美企业，此时的员工满意度将会降低，文化整合将遇到更多的阻力。在中国目前的国情下，企业的员工参差不齐，受教育的程度差别很大。因此在进行跨国整合的时候，要特别留意因员工自身素质问题而造成的工作满意度的不同。由于研究的目标企业的行业局限性，本论文的研究结论目前只限于跨国制造企业并购时的企业文化整合，可能并不适用于服务或销售等其它行业。

企业文化案例 篇三

关键词：运营管理；案例教学；实践

中图分类号：G642.0 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2014）50-0166-02

作为管理类学生的专业核心课，《运营管理》课程不仅包括制造业，同样也包括服务行业的生产系统设计、优化与管理，开设本课程的目的在于通过教与学，培养学生掌握现代高新技术企业运营管理的理念、技能和方法，并能根据市场需求，进行有效、柔性和快速反应的运营管理。《运营管理》课程应用性很强，针对绝大多数缺乏实际工作经验，尤其是企业运营管理经验的全日制本科生和研究生来讲，案例教学是“性价比”最高的企业真实管理情境的教学形式，可操作性强且不受客观条件限制，有利于充分调动学生学习的主动积极性，增长解决企业实际问题的能力，学有所用。笔者根据多年在《运营管理》课程中形成的案例教学经验，从案例类型、实施方式等方面提出了一些教学心得。

一、运营管理案例的类型及选取

运营管理课程的案例类型多种多样，从内容上来讲，分为大案例和小案例，从案例是否被精雕细琢广泛应用来看，分为生案例和熟案例。不同类型的案例适用性不同，应该根据教学目的和教学对象有针对性地选取和使用，以达到最佳教学效果。

（一）案例的大小与选取

运营管理案例从内容来看有大小之分。大案例一般篇幅较长、细节俱全，往往涉及到运营活动中的某一阶段或具有相互联系的运营业务，如哈佛大学编写的经典案例均属此类型；小案例一般短小精悍，通常是根据企业生产运营活动的某一环节或某项知识点设计的案例。大小案例各有其优缺点。大案例注重提供大量的原始资料作为分析基础，涉及内容比较全面，且具有内在联系性，融合了多种知识与分析方法，可以为学生提供一个企业实际生产运营的全部状况，有利于培养学生从繁复纷乱的背景资料中获取关键信息要素的能力。但大案例也有不足之处，内容涉及面广不利于教师备课，学生也很难把握主要知识点，且今后实际工作中，大多数学生并不会面临如此复杂的决策环境。而小案例强调企业生产运营某一环节的关键知识，提供企业缩影或某侧面情况，并不纠结于表面数据和细枝末节，这利于教师解决实践教学中的关键问题，避免学生陷入纷繁的数据资料，从而在短时间内接触到更多的案例，有更多机会了解企业实际运营情况，从多方面掌握运营管理的基本原理与方法，但其不足之处在于无法有效培养学生综合分析和解决问题的能力。在运营管理案例教学中可以灵活选用大小案例。首先从教学目的来讲，通常在导入概念、理解方法原理时应用小案例。比如在讲授企业纵向一体化战略时，为学生介绍了上汽集团从仅有整车厂发展为97%以上的零部件为国产化的发展历程，该案例非常短小，重点关注上汽纵向一体化的原因，使学生对何时采用纵向一体化战略有个清晰的认识；在讲授企业选址方法的时候，引入了“东湾核电站选址”的案例，不到三千字的案例却清楚地对深圳市附近土洋、东山、湖头角三个备选厂址作了分析，对厂址技术条件、经济效果等因素做了比较，能够使学生更深刻快速地了解因素评分法在企业选址中的应用。而在对所学知识复结并鼓励学生探索式学习时则采用大案例。例如在运营管理课程即将结束时，会让学生讨论“惠普喷墨系列打印机供应链”这样的案例，该案例涉及到运营管理领域的多个问题，包括供应链设计、JIT制造、配送中心的功能、产品需求预测、安全库存制定、牛鞭效应、模块化生产、定制化延迟等，让学生在解决问题的同时对整个运营管理课程所学知识做个总结回顾。其次，可以针对教学对象选用大小案例。对于本科生来说，不仅缺乏实际工作经验，对管理类相关知识还不能很好地融合。虽然运营管理课程通常都设置在大三或大四学年，学生已经学习了管理学、战略管理、市场营销、人力资源等管理类专业课，但掌握的知识点较为零乱破碎，无法连贯起来，这为分析运营管理综合性大案例带来很大难度，很难从纷乱的背景资料中发现主要问题，若教师一点点的梳理，课时又不够。因此为本科生教学更多选用小案例是不错的选择，既能够在课堂上当堂完成案例分析，又能够达到学生认识企业运营管理业务的多样化、掌握关键知识点的目的，增加了教学趣味性。而对研究生尤其是在职MBA学生来讲，则以大案例分析为主，授课过程中根据需要随时插入小案例。研究生已经具备了较为完善的管理基础知识，部分学生甚至具有实际工作经验，多分析大案例能够培养他们快速发现本质问题并提出解决方案的综合能力；但小案例在课程讲授中也必不可少，能够加深学生对知识点的印象和理解。笔者的经验是在每章授课过程中至少运用2个左右的小案例作为引导和方法的说明，综合性的大案例采用5个左右为佳。

（二）案例的生熟与选取

所谓生熟案例是指从应用的广泛程度来分类。一些广为人知、在很大范围内得到应用，并且有极其详细的使用说明的案例可以称之为熟案例，这类案例通常在编写时被精心设计，背景资料、数据运用等非常讲究，使用说明也极尽精细，在使用过程中根据师生反馈还不断地修正调整，哈佛大学的许多经典案例均属于熟案例。对教师来讲，使用此类案例有据可依，比较容易把控进度节奏，始终引导学生围绕主题进行讨论。而生案例通常是指根据最新资料编写的较为粗糙、未经打磨、使用者较少的案例，这类案例虽然涉及到的问题不一定典型，但因其数据资料比较新颖，更能反映当下的运营管理问题而受到学生欢迎。笔者使用的生案例通常来自两方面，一方面根据报刊电视等新闻媒体资料自己整理，篇幅一般不长，能够说明问题即可。在讲授企业往原材料端纵向延伸时，就编写了国内最大的实木地板制造商――安信从单纯销售地板到种植木材的纵向一体化进程，选取的企业即贴近学生生活、又容易被各层次的学生理解；另一方面根据MBA学生的毕业论文进行改编。MBA学生的毕业论文大多选用自己所在企业为研究对象，最能反映企业实际情况并且数据翔实。笔者所在学校以研究港口物流、航运企业为特色，MBA学员大多来自港航企业，在指导学生撰写宁波港口物资搬运的质量控制毕业论文时，把该论文改编成案例并应用于质量管理模块的学习，既能加深学生对行业的理解、又能学习质量控制工具在企业中的具体应用。

在不考虑时代经济背景、仅作为知识点传授时，最好选用熟案例，利于教师备课。比如运营管理领域耳熟能详的“红酸果”案例，研究了红酸果生产流程中各环节处理能力差异过大的问题，该案例配有详尽的分析过程，甚至用仿真工具模拟出各种解决方案的效果，授课效果非常好；讲授供应链牛鞭效应时，“啤酒游戏”也是必用的案例，不仅学生感受直观，还有全球众多商学院学生参与游戏的结果作为参考。但涉及到当下经济背景和较新运营理念时，还是需要与时俱进，从学生的实际情况和本地实际出发，选编符合企业运营管理实际发展的生案例，使学生感觉这些管理现象就发生在自己身边。

二、运营管理案例教学的实施方式

鉴于授课学时的限制，笔者在运营管理教学实践中采用了多种方式进行案例教学，能够在授课效率和质量之间取得平衡。

（一）即兴穿插式

教师在授课过程中根据需要即兴举例的方式，大多采用小案例，教师对案例的处理方法不直接发表意见，仅简短陈述企业的实际做法，多在引入运营概念、原理方法时使用。该方式既能运用多样化案例、理论联系实际，又不需要学生占用过多的课堂时间思考讨论，教学效率较高，很适合本科教学。

（二）分组讨论式。

当班级学生人数在40人以下时可以采用这种方式。通过团队合作，可以调动每一位同学的积极性，发挥群体智慧，能够使案例分析多样化、全面化、周全化。这种方式需要占用学生的课余时间提前进行资料阅读和讨论，难免产生“搭便车”现象。教师要熟悉学生的背景信息，根据学生的知识经验、能力和性格等进行合理分组，可以采用“角色扮演”等方式，每组控制在5～8人为宜，通过提出一个又一个的问题引导每个小组成员参与讨论，并不时插入简短讲解，澄清学生的认识，达到教学目的。但其耗时性决定了一门运营管理课程使用1～2次分组讨论式案例教学比较合适，过多运用会挤占基础知识的传授。

（三）头脑风暴式

需要学生参与质疑讨论而不占用过多课堂教学时间的案例教学实施方式，其授课效率在即兴穿插式和分组讨论式之间。即在学生提前阅读资料的基础上，老师通过直接点名的方式让学生参与讨论，每个问题都可分为质疑、答疑、存疑这样的环节，让学生之间互相质疑、答疑，遇到有争议的问题可以存疑。每个问题可以让2～3名学生参与进来，一个案例可以涉及到6～10位同学，通过头脑风暴式的轰炸，学生对案例的认识更加清晰，从而达到解决问题的目的。

三、运营管理案例教学实践中存在的问题

（一）案例更新难

熟案例虽然经典但过于陈旧，并且缺乏国内企业的案例，完全依赖教师自身编写或寻找课程适用的生案例，不仅造成教育资源的极大浪费，还难于保证案例教学质量的稳定。

（二）案例教学的效率有时达不到预期的效果

案例教学要求学生的积极参与，碰到发言不活跃的班级，往往难以碰撞出火花，造成教师自问自答的局面。

（三）教师缺乏企业运营经验，导致案例难以讲透

运营管理案例的真实性和实践性要求教师具备一定的运营实践经验，否则对案例的分析只能停留在文字和理论表面，难以深入到实践中，达不到案例教学的目的。学校应该多渠道鼓励教师适度参与企业的运营工作，以提高实践经验。

参考文献：

企业文化案例 篇四

为进一步提升企业的管理水平，促进企业管理的科学化、制度化、规范化，加快建立现代企业制度，增强集团在竞争日趋激烈的港口市场中的竞争力，根据集团实际情况，今年集团重点组织开展“企业文化建设年”活动，通过加强企业文化建设，不断夯实集团各项基础管理工作，努力创建学习型企业，培育知识型职工，逐步把集团打造成具有先进管理水平的现代企业。

一、指导思想

以集团开展“企业文化建设年”活动为契机，大力弘扬“优质、高效、诚信、创新”的企业精神，围绕“以人为本，服务社会”的企业经营理念抓好企业形象、经营、管理、人本、环境、安全、科技和文体等八大文化建设，通过“外塑形象，内强素质”的具体措施，逐步形成一个管理比较规范、制度比较健全、员工队伍具备较高素质的集团公司，引导集团各级领导干部和广大员工增强对企业的归属感、认同感，逐步实现员工价值取向与企业核心价值观相一致，员工行为与企业利益相一致，为把集团建设成为在国内外具有一定知名度的现代港口物流企业集团最终目标而努力。

二、加强企业文化建设的具体措施

2、经营文化。强化集团的服务功能，坚持诚信经营、以德治企，确立以客户为中心的服务理念和服务体系，建立船东货主客户档案系统，发调查表、满意度测评表，对客户、货源流向进行跟踪分析，针对不同需求提供差异化、个性化服务。通过座谈会、信息交流、登门拜访、电话回访、双方共建等与客户进行形式多样的沟通交流活动，增进感情，改善服务。有计划开展与口岸查验单位共建，增强公关意识，赢得理解与支持，促进福州口岸通关环境的优化。

3、管理文化。积极推进集团iso9002质量体系认证，以适应现代企业的规范化管理，通过两至三年努力使集团管理水平有质的提高。加强对外服务窗口建设，统一窗口外观标识和窗口人员着装，实行色彩、格式等统一风格，方便船方、货主识别，建立和完善窗口岗位职责和服务标准，窗口人员实行竞争上岗，对履行职责情况定期检查考评，创建品牌服务。建立企业激励制度，设立管理创新奖。

4、人本文化。创建学习型企业，建立企业培训制度，加大员工的教育培训，印制集团员工手册对全体员工进行集团的发展战略、企业精神、经营宗旨和企业重要管理制度教育学习。加强对新员工的上岗前培训，对集团管理人员、专业技术人员和操作人员等进行分类培训，培养高素质的员工队伍。抓好基层班组建设，按照上级“职工之家”验收标准开展好共建家活动，为职工创造一个宽松的工作生活环境。设立员工示范岗位，在一些对外服务岗位设立党员示范岗、青年文明号、巾帼示范岗，营造企业争先创优的良好氛围。完善员工困难救助体系，继续开展企业领导与困难员工结对帮扶活动，弘扬企业互爱互助精神。不断完善以职代会为基本形式的企业民主管理制度，加强企务公开，完善监督机制，提高分配“透明度”。建立企业内部良好沟通渠道，通过开设员工论坛、热线、对话会、接待日、现场办公会等形式有效实现企业各层次人员之间交流沟通。

5、环境文化。以创建花园式港区为目标，完善港区的功能规划，合理划分港区的办公区域、作业区域和生活区域，并保持相对独立性。修订港区爱国卫生管理制度，落实卫生包干区和检查制度，保持办公场所、码头现场、堆场等地方外观的整洁明亮。加强港区环境保护，降低粉尘污染，减少跑、滴、漏，克服脏、乱、差，对港区绿化实行总体规划、分块实施，划定重点绿化区和一般绿化区，每年都要有计划地投入一部分资金用于优化港区环境。

6、安全文化。建立企业安全责任制，实行安全警示制度、检查整改制度和责任追究制度，坚持安全责任落实到人。加强员工安全质量培训力度，定期组织相关人员开展安全制度和操作规程学习，加强对现场作业人员和流动作业人员的安全教育和检查。健全和完善港区安全标识，重点部位安全责任制度落实到位，增加必要的安全防范设备和技术。最大限度地增强全员的安全意识。安全是效益，安全是生命，安全是财富，安全是形象。

7、科技文化。加快科技兴港步伐，积极引进先进技术和设备，大力推进集团信息化，实现集团管理方式和运作模式的现代化。建立创新机制，推行创新项目挂名制，对在管理方式、工艺流程、设备技术等方面进行大胆创新并有显著效益的有关人员给予重奖。积极开展各项技能竞赛活动，调动一线操作人员学技术、学本领的积极性，深入开展“小发明、小创造、小革新”等活动，打破职工身份界限，对优秀工人技师可以享受特别津贴。

8、文体文化。组织成立集团文体协会，设立企业文化周，在福港楼建立集团职工文体活动中心，利用重要纪念日或节假日组织开展文体活动，促进员工身心健康。组织党员、机关人员、志愿者等开展义务劳动与公益活动，展示集团员工的风采。依托集团思研会、文学社等组织开展调研、采风活动，出版论文集和文学作品集，以先进文化引导员工。

三、活动要求

1、各级党政工团组织要充分认识到开展企业文化建设活动的重要意义，认真组织好、落实好工作部署，针对本单位实际，突出抓好几项工作，切实抓出成效。

2、各单位要积极开展广泛的宣传发动，不断增强广大员工对企业文化重要性的认识，鼓励调动他们参与企业文化建设的热情，形成良好的活动氛围。

3、各单位要认真做好活动方案的组织实施，加强领导，明确职责，坚持从易到难、由表及里层层推进，通过这次企业文化建设年活动不断提高企业的管理水平和员工的素质，为实现集团的可持续发展奠定基础。

海纳百川，有容乃大。上面这4篇企业文化案例就是精优范文为您整理的企业文化案例范文模板，希望可以给予您一定的参考价值。