企业文化案例 企业文化建设优秀案例【优秀13篇】
企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。这里精优范文为大家分享了13篇企业文化建设优秀案例，希望在企业文化案例的写作这方面对您有一定的启发与帮助。
企业文化故事案例 篇一
案例55：沃尔玛从事的是零售业。如果你是顾客，为什么要长期去光顾一家零售超市呢？无非是这家超市的商品质量好、品种多、价格便宜、服务好。质量好、品种多是供货问题，外部因素。只要严格把关，广泛选择供货商，这两个问题都能解决，所以“便宜和服务”就是沃尔玛的核心经营理念，沃尔玛的一切工作都是围绕将这两方面的工作做得更好，整个沃尔玛文化也可以说就是“成本控制”文化和服务文化。
那商品如何才能便宜呢？大家都从同样的批发商或产品分销商那里拿货，如果卖得便宜，就会少赚钱，损失利润。所以真正的便宜是降低成本，要降低成本，就唯有绕开批发商或产品分销商，直接向厂家进货。那批发商或分销商起了什么作用呢？无非是他们有广泛的物流渠道。因此沃尔玛要踢掉批发商或分销商，就必须建立自己的物流系统。
老山姆在物流方面有着超前的观念，在沃尔玛发展的初期，老山姆看中了一个物流人才罗·迈尔，但多次邀请都被拒绝，可老山姆没有放弃，硬是通过他的诚意和坚持不懈的努力，花了一年多的时间才将对方打动。后来，罗·迈尔帮助沃尔玛建立了零售业界效率最高的物流中心，令沃尔玛雄踞一方。
老山姆说：“我们的物流系统所实现的规模经济和规模效益是我们最大的竞争优势之一。”沃尔玛的高级副总裁杰伊·菲茨西蒙甚至说：“人们错误地以为我们是属于零售业的，但是实际上我们是属于物流这一行的。”可以说正是从沃尔玛开始，人们才有了现代物流理念。
为了做到物美价廉，就要节约成本，特别是运营成本。
沃尔玛的中心辐射配送战略既大量节省了仓储成本，又能保障各零售店的及时补货，还由于扩大了卖场，使得商品的种类可以更加丰富。仓储式超市正是沃尔玛制胜的绝招之一。
“我们致力于降低每一个人的生活费用，不光是在美国，我们要让这世界有机会购物少花钱并过上更好的生活。”这是老山姆的理念。为了践行这种理念，老山姆本人在财富上也表现得极为低调，他早就成为了世界第一富豪，但他不愿意背这个名声，很早就将股份分给了家族成员，所以在各类富豪排行榜上他从来都没有上过榜首。而且这么有钱的人，他一生都没有开高档车，只是开着一辆皮卡人货车。
后来，沃尔玛总部的高层都将好车卖掉或者给夫人开，自己都开二手车或不那么高档的车，这成了沃尔玛总部的一种风气。
沃尔玛甚至还有一条规定，只写了一面的纸不能扔掉。其实纸值不了多少钱，老山姆正是通过小事着手来创造一种厉行节约的风气。
俗语说：一个便宜三个爱。特别对于日用消费品，低价就是最无可比拟的竞争优势。
在美国曾经有一个曝光新闻的电视节目，报道了沃尔玛的血汗工厂，谴责其在第三世界国家使用童工，违背道德。一般人感觉美国人好像很重视道德，沃尔玛的销售额会因此而大跌。但事实是，这则新闻播出之后，沃尔玛的销售额当月就增加了50%，因为大家认为，沃尔玛的商品是用童工生产的，价格一定特别便宜，反而纷纷去沃尔玛购物。
天天平价。因为你辛辛苦苦地赚钱，我们要保证你购物时享受到尽可能优惠的价格。我们的天天平价是你应该享受的。这不是在打折，而是一种你每天都能享受到的优惠价格。
让利销售，这是我们为了让顾客更省钱的一个承诺，只要我们做得到，我们就会在天天平价的基础上进一步降价，当我们可以降低自己的成本，我们就可以为顾客降低商品的价格。你只需在商店里查看标有“让利”的笑脸标志，相信你也会展露笑容。
以我们以超低价来销售。
当然企业要赢利，就绝不可能都便宜。沃尔玛的便宜，重点在于营造顾客心目中对沃尔玛便宜的认知。
实际上，对一些顾客比较敏感价格的商品，沃尔玛的定价才便宜，面对一些大家不太清楚价格的商品，沃尔玛就并不便宜。老山姆认为没有必要便宜的东西，就不必要卖得便宜。只是沃尔玛强大的低价宣传策略，导致人家心目中有了一种认知：沃尔玛的东西都是最便宜的。所以大家也不再去比较价格了。
一位朋友曾在沃尔玛花300多元买了一个剃须刀，但后来在一个小电器店发现，完全一样的品牌，型号只要200来元。
而且沃尔玛每天都有一些让利销售、特惠商品，这样做既可以有宣传的噱头，营造人们头脑中沃尔玛便宜的意识，还可以吸引顾客。况且顾客去到沃尔玛，不可能只买几种特价商品吧。
沃尔玛商店里，到处都醒目地写着“天天平价”，这不仅是口号，也是老山姆的核心经营理念之一，也正是他成功的最重要秘诀。
沃尔玛的第二条核心经营理念就是服务，为了做好服务，老山姆对员工有两条著名的要求，那就是：“3米微笑原则”和“太阳落山原则”。
“3米微笑原则”是要求员工无论如何，只要顾客出现在3米距离范围内，员工必须面带微笑，看着顾客的眼睛，主动打招呼，同时询问能为他做些什么。而且，对顾客的微笑还有量化标准，微笑要露出“八颗牙齿”，上面四颗，下面四颗。在这位创始人看来，微笑服务，只有达到露出8颗牙齿的程度，才可能把热情表现得完美（现在，中国奥运会的礼仪小姐也要求微笑露出6至8颗牙齿）。
后来因为顾客正在精心挑选商品的时候，突然打招呼问候，显得有些突兀，不免会吓顾客一跳，就将主动打招呼改为依照顾客正在关注的商品，微笑着推荐当天的特价商品。
“太阳落山原则”是指每个员工必须在太阳落山之前完成自己当天的任务，而且，如果顾客提出特殊要求，也必须在太阳落山之前满足顾客。尽管沃尔玛各连锁店的生意都非常好，店员非常忙碌，但当天的事情在太阳落山之前必须干完是每个店员必须达到的标准，不管是乡下的连锁店，还是地处闹市区的连锁店，只要顾客提出要求，店员就必须在当天满足顾客。
卓越的顾客服务正是沃尔玛区别于所有其他公司的特色所在，沃尔玛公司不仅把“顾客第一”作为口号，而且把它作为贯彻始终的经营理念，使之成为企业文化的重要组成部分。
在服务领域人们常提一个250法则，意思是在每位顾客的背后，都大约站着250个人，这是与他关系比较亲近的人；同事、邻居、亲戚、朋友。如果有一个顾客感到不愉快，他就会四处诉苦，影响到250个人，也就是得罪了一个顾客，也就是连带得罪了他后面的250个人。
反过来，对顾客服务好了，他会不会去和别人分享呢？不会，因为他认为享受这种服务是理所当然的。但如果服务真正超越了顾客的期望，他就会马上去告诉别人，这里的服务比我想像的还要好。
所以老山姆的服务理念是：服务，要超越顾客的期望。超越顾客的期望，他们就会再度光临；而且超越了顾客的期望，不仅能赢得顾客的热情和滚滚财源，还会为企业赢得价值无限的“口碑”，为企业的长远发展奠定坚实的基础。
然后，老山姆亲自带着老太太去到玩具柜，仔细地说明讲解，帮助老太太挑选玩具，最终老太太高高兴兴地买到了满意的玩具。老山姆还一直将老太太送到店门口，并鞠躬致意，欢迎她再来。
然亲自带着她去挑选玩具，所以特别感动。
案例56：宝洁公司是日用品生产商。作为顾客我们选购日用品的标准是什么？有人说：质量好。是的，要质量好。但日用品的质量，比如牙膏的质量，你分辨得出来吗？常人很难分辨。唯有通过树立品牌形象，建立顾客心目中质量好的认知，而且生产日用品是多元产品，所以宝洁的核心经营理念就是：多元品牌战略。
宝洁坚信：消费者是以品牌为购买取向的。所以宝洁一直努力践行品牌经营理念，而且很多现代的品牌理论也正是在宝洁公司发扬光大的，可以说整个宝洁文化就是品牌文化。
宝洁将品牌当作事业经营。宝洁不相信生命周期理论，它不允许品牌到达所谓的“成熟”阶段，即成长到一定的阶段后步入稳定的市场，然后自市场撤退。相反的，宝洁以创造永久性品牌为企业目标。
为此，宝洁要求每个品牌必须独立自主，其基本信念是：品牌是独一无二的，每个品牌必须自我建立顾客忠诚度。
宝洁还认为：如果有人想要吃你的午餐，与其让敌人吃，不如让自家人享用。假若在某个市场区隔内还有其他品牌的生存空间，最好用自己的品牌和自己竞争，而不要和其他对手的品牌竞争，品牌必须具有活力，并且不断改变，它应随消费需求而变化，应为满足消费者而改变。
正是基于上述理念，在1931年宝洁为各种品牌设定了品牌经理负责制，以各品牌为生命体，来寻求自我的生存、发展、壮大，而且本企业的各种品牌间都可以互相竞争。
早期联合利华公司比宝洁强大很多，但联合利华认为同一个企业统购统销才能节约成本，所以不设品牌经理，将各种品牌统一于企业之下，结果现在联合利华已完全无法与宝洁竞争了。没有走品牌经理体制的经营之路，现在已被行家们普遍认为是联合利华在与宝洁的竞争中处于不利地位的最重要原因。
特别现在，鉴于宝洁的经验，各家以品牌子为主导的企业大都设立了品牌经理制。
案例57：可口可乐公司是一家单一的饮料生产企业，所以它的核心经营理念是：大品牌战略。如何营造大品牌呢？可口可乐把它信奉多年的3a（available：买得到、acceptable：乐得买、affordable；买得起）战略改成3p（pervasivene：无处无在、preferece；心中首选、price to value：物有所值）。
要成为大品牌就一定要“无处不在”，所以可口可乐公司采用各种方法建立了庞大的分售渠道，在每一个超市、商场、小零售店、餐馆都要有可口可乐卖。
无处不在了，在众多的饮料中，可口可乐还要成为顾客“心中首选”。全世界人都知道可口可乐，但它还要大力做广告宣传，就是要通过精心的策划，强大的宣传攻势，让顾客一想到饮料，就想到可口可乐。
当然，这一切最重要的是要有好的产品做基础。
既要保证口味的正宗，又要实施“本地化”生产以降低成本，所以可口可乐在全世界实行特许经营。集中生产主剂——所谓的7x秘方，然后分送到世界各地灌装。
可口可乐不仅有严格的质量管理和控制系统，还尽可能地降低成本，采用低价销售策略，以让顾客真正地享受到“物有所值”。
通过大品牌经营理念，可口可乐仅生产一种饮料，就跨进了世界级大公司的行列。
意大利是一个充满浪漫温情的国度，意大利人喜欢把工作当成艺术，而不愿意将工作变成只是一种机械性的生产。所以高档品牌很多出自意大利，量少，品位高。也正因此，意大利的公司才大量的是家族公司。
而美国人的特点则不同，美国宣扬美国梦，美国人见到一个好东西，就想把它销往全世界。
啡豆、现场蒸煮的浓缩咖啡，上面还浮着一层诱人的白色牛奶浮沫。这种浓缩咖啡在几十米外就能闻到馥郁的香味，只需轻轻啜一小口，就有一股浓裂的味道穿透舌尖。喝完后许久，还能感觉到它的暖意和力量。而且，这个小咖啡吧里的顾客，都彼此熟悉，见面后，就互相打着招呼，一起笑着，聊着天，他们在这儿感到很惬意。
看到这么温馨的小咖啡吧，喝着这么美妙的咖啡，舒尔茨就梦想着通过星巴克将其推广到全世界。要将星巴克连锁经营到全世界，关键在于要让这种特殊风味的咖啡，在世界各地星巴克里喝到的都像在意大利喝到的一样正宗。为此，舒尔茨详细研究了选用咖啡豆的产地、品质，并将这种咖啡的制作过程标准化、规范化、系统化，以方便拷贝复制到全世界。另外，传统的咖啡厅都显得典雅、高档，因为有最低消费，消费者往往都要消磨一段较长的时间。为了区别于此，星巴克采用开放式经营，不仅设施简单，而且专门开在一些商场、广场等休闲场所，方便大家在购物、休闲的小憩中感受到一种温情。
在这个不断变化的世界上，最强大最持久的品牌是建立在人们心里的——这才是真正可持久发展的品牌。星巴克要建立在人们心里，它的核心经营理念就是：正宗和温馨。
案例59：同仁堂能长存300多年也因为它始终坚守着其核心经营理念。
同仁堂自制自卖中药，那么，顾客购买中药最看重什么？当然是真材实料和制作的精心。同仁堂有一副代代相传的对联：炮制虽繁必不敢省人工；品味虽贵必不敢减物力。同仁堂正是通过这样的祖训来传承着企业的核心经营理念。
而且为了让员工能世世代代地信守核心经营理念，同仁堂的祖训中还强调：修合无人见，成心有天知。你买材料、制药的过程虽然外人看不到，但你的成心上天知道，要凭良心做事。正是同仁堂不断强调并信守祖祖辈辈留下来的核心经营理念，所以同仁堂成为了中国企业史上少有的能基业长青几百年的企业。
企业文化不是因标榜而有的，它的存在是因为它能真实地在企业中起到巨大的作用，帮助企业不断进步，基业长青。
正是在这些问题的启发下，杰克·韦尔奇提出了ge的核心经营理念：数一数二战略。
也就是：不同行业的各部门，必须达到行业的第一名或第二名，凡是不能达到要求的业务都必须整改，出售或关闭。
越是多元化经营的企业，越需要资源的合理配置，要扶持优势部门，淘汰劣势部门，更为重要的是，要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持做到行业里数一数二的位置。
为此，杰克·韦尔奇铁腕治理公司，出售了多项业务和生产线，解雇了大批员工，因而被人们称为中子弹杰克。
为了实现数一数二战略，杰克·韦尔奇还在公司采取了一系列措施，包括大力消除官僚主义、构建扁平管理架构、倡导坦诚精神、鼓励在行动中学习、提倡无边界行动、施行全球化商务、6δ管理等。结果在短短20年时间里，就使通用电器的市值增长了30多倍，杰克·韦尔奇本人也被誉为世界第一ceo。
其实我们可以研究世界上每一个伟大公司，都可以找到它的核心经营理念，而且它们的一切核心工作都围绕着核心经营理念。
当然我们也要注意一个问题，那就是好的经营理念不一定就是合适的经营经念。核心经营理念一定要符合行业规律。
案例61：当年在蒙古大草原上，成吉思汗马鞭一挥，豪迈地宣称：“众人皆败，唯我独赢。”甲骨文老板拉里·埃利森将这句话作为了他的经营座右铭。
甲骨文的核心经营理念是：战争营销，抢占市场。
就这样，开始在没有竞争对手的情况下，埃利森抢占了美国主要的数据库软件市场。后来，客户渐渐发现了产品中的问题，就向甲骨文投诉，这时，埃利森告诉客户，给他3个月时间，他会完善产品。
大量客户已经购买了甲骨文的数据库软件，他们没有办法，所能做的只有等待。埃利森就集中一切力量来完善产品，而后，他也真的做到了。从此甲骨文公司就一跃成为了世界第二大软件公司。
埃利森是一个18岁的女孩在纽约产下的私生子，生下来就不知道父亲是谁，他是被人收养长大的。也许正是这样的经历，使得埃利森的性格偏激、怪僻而张扬，他性格中的侵略性就极强。
他特别喜欢侵略性的宣传策略。他大幅刊登广告说ibm对美国制造业的贡献，就是创立了美国《破产法》的第11条。第11条是破产保护。
埃利森不仅喜欢侵略性的广告，还经常发表一些耸人听闻的言论，吸引大众的眼球。
开始埃利森的表演还只是在一个相当小的舞台上。他在技术行业名气很大，但对公众来说，数据库软件是个深奥的领域，所以，他不像比尔·盖茨和史蒂夫·乔布斯那样能大名远扬。
但借助于巴黎技术大会的一次发言，令这种情况大为改观。埃利森宣称个人电脑的时代已经结束，个人电脑是一种荒唐的设备，它太昂贵、太复杂，要安装过多的软件。而埃利森提出的新型电脑，他称之为“网络电脑”，则不需要安装过多的软件，所有软件只要集中在一个网络的中心，“网络电脑”进入网络就可以工作，因此这种电脑价格可以相当便宜。
从这以后，达沃斯论坛再也没有邀请过埃利森。但埃利森和他的甲骨文公司却因“网络电脑”的新概念而家喻户晓。其实直到现在，“网络电脑”的设想就没能实现过。
企业经营要坚守核心经营理念，但坚守原则的决策是困难的，而且通常含有两个层面——有纪律的思想以及短期的牺牲。
案例62：麦肯锡是咨询公司，企业找咨询公司，无非是咨询公司更专业，所以麦肯锡的核心经营理念就是：专业精神。
马文早年是做律师的，在做律师期间，他的主要工作是帮助那些饱受大萧条蹂躏的公司清盘，他总共清盘了十一家破产企业。开始他认为公司倒闭是因为那些老板很蠢，但接触以后，他发现这十一位老板都聪明过人，他们之所以破产，问题在于对基层情况不了解，他们本该获得的信息被屏蔽掉了。因为没有获得足够的信息，所以他们无法作出正确的决策。
现代企业为什么要扁平架构，提倡坦诚精神？就是要减少中间环节、减少官僚主义，减少信息的筛选。
老山姆一再强调走动式管理，张瑞敏也说：领导坐下了，部下就会躺下。就是要管理者多去现场了解情况，解决实际问题。
企业信息屏蔽的罪魁祸首就是企业的层级制度，只要有层级制度，下属跟上级汇报情况就一定会有筛选，会有过滤，他们会专挑领导喜欢的话讲。特别对于一些可能是领导责任造成的问题，他们就更不敢讲。这样的结果就导致领导高高在上，犹如孤家寡人，最终也就必然会给企业灾难性的后果。所以从一线员工那里获取信息，在企业的经营管理中是十分重要的，而通常，企业领导人需要了解的关键情况在一线都能找到。
正是基于如此洞察，马文开始着手向首席执行官们介绍打破企业层级制度的必要性，只有这样才能便于企业内部知识的搜索与发掘，从而帮助首席执行官更有效地开展工作。马文发现，首席执行官在事关基本政策或战略的问题上往往没有客观独立的顾问可以求助。如果是法律问题，他们可以找律师事务所；如果是要筹集资金，他们可以找投资银行；但如果是需要有关如何组织和经营公司的建议，他们就找不到高水标准的专业公司了。
马文给这个企业所需要的专业领域起了个名字：管理咨询。而且马文认识到咨询公司存在的一个重要价值就是：咨询公司能在领导和员工中间起到桥梁作用。下属员工愿意跟咨询公司讲真话，因为彼此之间没有层级关系和直接的利益关系；而咨询专家的话，领导又愿意听。
马文谈了在他早期的职业生涯中，对他影响深远的一件事：
1930年，马文在美国众达律师事务所工作。当时一个投资银行家想合并美国两大钢铁公司，他预计美国政府可能会提起反托拉斯诉讼，想请众达为其代理诉讼。众达的一位执行董事在研究了案情后，认为这起合并确实违反了反托拉斯法，所以婉言谢绝。那位投资银行家表示，这个案子的律师费可能会高达百万美元，他也做好了打输官司的准备，如果众达不肯接的话，他会把案子交给另一家著名的律师事务所。但众达的执行董事认为，这个官司肯定会输，明知道要输，还帮着打官司，那是坑人，所以坚决不接。
最后那位投资银行家将案子交给了另一家律师事务所，官司打了很长时间，但最终还是输了。这个消息像野火一样传遍了整个商界。众达律师事务所从此出名。它不接的单肯定输，那它愿意接的单不就肯定赢吗？众达的独立性和专业水准就凭着那位执行董事的一个睿智而勇敢的决定，顿时扬名商界。
马文通过这件事情深刻地认识到，咨询行业的核心就在于专业性，要用专业知识帮助别人。
为此麦肯锡还有几个不成文的规定。
麦肯锡坚持只与首席执行官直接合作。马文认为跟下属领导协作，精心策划的方案，被老板否定了，就白做了，而且任何方案，没有首席执行官的支持，就绝对做不下去，更为重要的是，麦肯锡要专注于解决真正的“重大问题”，如果首席执行官不参与进来，那就说明这个问题根本没有什么重要性。
解决重大商业问题是麦肯锡专业精神的核心。为了坚守这个核心，马文曾解雇了一位看似很成功的资深董事。这位资深董事能经常接到企业的项目，为公司赚钱，但他帮助企业解决的都是些不痛不痒的问题，马文认为这会导致麦肯锡走上唯利是图的歧途。
麦肯锡还强调把自我与工作相分离。马文说：“你所在意的应该是你的工作，而不是你自己。”要求员工在工作中不能为自己谋利益。
马文曾解雇过公司里业绩最好的一位咨询顾问。这位咨询顾问非常聪明，是个红人。当时他正在给一家大型公司做咨询，他建议进行组织变革，设立一个新的部门来兼顾处理这些问题。公司老板问他：“设立这个部门由谁来负责好呢？”结果他推荐了自己。
马文知道这件事后，马上就给那位咨询顾问打电话，要他30分钟内卷铺盖走人。
这个人的能力在公司也许是数一数二的，走了对公司是个损失，但马文认为公司的原则更为重要，任何人都不能违背。
为了坚守专业化的原则，麦肯锡在做得最大的时候，马文也坚持不上市。其实一上市，马文马上就能成为美国最有钱的人之一，而且他的合伙制的员工也能获得巨大的利益。但马文认为公司上市，独立性、专业性就会受到影响。上市公司要为股东利益服务，公司经营就会受到制约。
麦肯锡坚守专业化的核心经营理念，为此公司虽然付出了一些短期的代价，但却取得了长久的成功，至今公司已长存了70多年，而且发展的势头越来越好，分支机构已遍及全世界的主要商业区。反观与之同时代的安达信公司，虽然也已存在了70多年，但最终还是没能逃脱破产的命运。其原因就在于安达信公司没能坚守其核心经营理念，核心价值观。
安达信是会计公司，其专业精神不仅在于专业性强，还在于要诚实正直，敢于说“不”，即使那样意味着要失去客户也在所不惜。安达信开始坚守着这些原则，所以取得了巨大的成功。但在20世纪80年代经济繁荣的时期，他们在做会计的同时，发现自己也可以从事咨询行业，而且咨询能赚更多的钱。于是他们开始进入了咨询行业。
与会计行业崇尚的正直诚实不同，咨询行业更鼓励创新，大力奖赏积极进取的推销员精神。当会计师门踏踏实实埋首于数据堆中认真做账的时候，他们的咨询业的同仁却西装革履、拎着皮包，在风光无限地虚张声势，而且还能赚到更多的钱。于是，在两种价值观的冲突中，一些会计师放松了长期以来对自己的严格要求，为了赚更多的钱，偶尔开始做个假账，而后在利益的驱使下，这种行为一发不可收拾，最终导致这个著名的老牌公司的破产。
坚守企业的核心经营理念，就要着眼于企业的长远利益，这有时意味着要牺牲一些短期的、局部的利益。
＊核心经营理念就是能长期符合行业发展规律的，企业所信奉的经营宗旨。在企业经营中要遵循规律办事，就要找准行业经营的核心，坚守核心经营理念，一切工作都围绕核心理念经营。所有伟大的成功公司，它们的成就绝不是面面俱到，而是牢牢地抓住了行业的核心，用文化打造出了持久的核心竞争力。
企业文化故事案例 篇二
利益是执行的源动力，企业文化是执行的持续动力。以下是本站小编为大家整理的关于成功企业文化案例，欢迎阅读！
上海同济同捷科技股份有限公司董事长雷雨成认为企业文化不应是一句口号，不应是企业装饰门面的表面文章，也不是搞几次活动就能完成。
企业千千万万，其情况不尽相同，企业文化也没有定式，关键是联系企业实际情况建设符合企业特征、具有企业独特个性的企业文化。
首先要抓住切入点，明确企业文化的内涵和外延，做到有的放矢；其次是做好深化文章，突出自己的个性，因为企业文化贵在个性，企业的生命在于独特的“魅力”个性。而同济同捷创业成功，根源于董事长雷雨成明确提出要创造同济同捷文化。
四川亚联高科技有限责任公司董事长王业勤坦言：“一个没有优秀企业文化的企业是不可能持续、快速、健康发展的。”亚联原是个名不见经传的小企业，如今所取得的成就与亚联人注重企业文化建设密切相联。企业要想发展壮大，要想走得更远，就不能不把企业文化建设放在一个重要位置上；企业必须有属于自己的灵魂。
亚联之所以能有今天的发展规模和良好态势，就是因为成功地运用企业文化这个软性组织，时时处处以其培育人、凝聚人。远见卓识的王业勤认为，21世纪企业之间的竞争，必将伴随一场企业文化的竞争。
顺它者，则生存，则昌盛，则繁荣；反之，只能是开放一时的昙花。
前言
1.专注于设计 .
首先，每个员工都必须牢记苹果比其他任何一家公司都更加注重产品的设计。像微软这样的公司向来不擅于打造让人赏心悦目的产品，而苹果才是真正地在做设计——了解消费者的需求，懂得如何满足消费者的需求，然后着手实现这些目标。虽然实现起来并不总是很容易，但苹果似乎每次都能恰到好处地完成。这难道不是员工的努力造就了苹果的成功吗？ 如果离开了员工的努力，苹果有可能会很快没落。
2.忘记一切，从头开始 .
忘记一切， 当员工初到苹果时，公司就希望他们立即做一件事：忘掉曾经了解的技术。苹果公司所做的事情与其他公司都不一样。无论是产品的设计、新产品的设计理念还是公司独具的简单运营方式，只要是在苹果，所有事情就会不同。把在其他公司的工作习惯带到苹果来，可能会造成更多的麻烦。苹果是不同寻常的。
3.坚信苹果比其它所有公司都强
不同于行业里的其它任何公司， 苹果公司非常自负。 其中的部分原因是由于乔布斯非常自我， 他相信苹果是世界上最强的公司， 有不同于其他公司的做事方式。 虽然苹果的仇敌无法忍受这一点，但是对所有该公司的粉丝和员工而言，这一信条已经成为了一种号召力。
4.永不服输
苹果最具魅力的一点就是它永不服输。 就算产品被批评得体无完肤， 该公司似乎也能在危急时刻找到脱离火海的方法。 没有哪个领域能比计算市场把这一点展现得更加淋漓尽致的了。在做出了一些有着不少争议(和风险)的决策后，乔布斯凭借正确的策略扭转了局面，使公司获得了收益。今天，苹果希望自己所创造的利润可以打破纪录。乔布斯最不想看到的就是竞争对手击败自己的公司。也许，这就是为什么谷歌在移动市场的收益能让这位 ceo 如此愤怒的原因。
5 偏执于创新
乔布斯将他的旧式战略真正贯彻于新的数字世界之中，采用的是高度聚焦的产品战略、 严格的过程控制、突破式的创新和持续的市场营销。 重回苹果后的乔布斯采取的第一步骤就是削减苹果的产品线，把正在开发的 15 种产品缩减到 4 种，而且裁掉一部分人员，节省了营运费用。之后，苹果远离那些用低端产品满足市场份额的要求，也不向公司不能占据领导地 位的临近市场扩张。
6.推崇精英人才文化
推崇精英人才文化与对产品和战略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，乔布斯也极力强调“精”和 “简”。乔布斯曾创立并管理的 pixar 公司倡导的是没有“b 团队”，每个电影都是 集合最聪明的漫画家、作家和技术人员的最佳努力而成。“质量比数量更加重要。”乔布斯表示从若干年前看到 stephen g. wozniak 为制造第一台苹果机而显示出的超 凡工程学技能的那些日子开始，乔布斯就相信由顶尖人才所组成的一个小团队能够运 转巨大的轮盘，仅仅是拥有较少的这样的顶尖团队就够了。为此，他花费大量精力和时间打电话，用于寻找那些他耳闻过的最优秀人员、以及那些他认为对于苹果各个职位最适合的人选。
我的认识：
估计几乎每一个大学生都知道乔布斯去世了，但是他的去世却成为了引发人们对苹果文化研究的契机。通过对苹果公司的了解，我认为乔布斯的个人引领的苹果文化对苹果的崛起意义重大，在此我浅谈一下自己的理解。
stay hungry. stay foolish.(求知若渴，大智若愚。)对创新的追求，不仅是企业需要的，我们自己也需要创新精神。无论是在学习中还是工作中，创新都是不可缺少的。中国要想从制造大国转到创造大国，能有自己独创的产品、品牌，没有创新，将是不可能实现的。
其次，我认为苹果文化中的激情和追求完美、坚信苹果比其他公司都强的态度也是苹果成功的重要因素。中国有句古话，谋其上者取其中，谋其中者取其下。对自己要求高，就会冲着更高的目标去奋斗。在乔布斯的领导下，每当有重要产品即将宣告完成时，苹果都会退回最本源的思考，并要求将产品推倒重来。以至于有人认为这是一种病态的品质、完美主义控制狂的标志。乔布斯认为主导市场才是最重要的事。在涉及到技术时，史蒂夫乔布斯脑海中只有一个目标，那就是“主导市场”。他所想的不只是击败市场上的所有公司，而是要彻底摧毁他们。乔布斯想向世界表明，只有他的公司才是最强的。乔布斯就是想向所有竞争者、消费者和所有人证明这一点，并希望员工可以帮他实现这个目标。如果员工不这样做的话，那么就只会被解职。在这样的文化氛围下，所有员工都追求更高的要求，才有了完美的苹果。此外，乔布斯的激情也感染了整个企业。乔布斯曾在 20xx 年苹果的一度停滞期喊出了“think different”(另类思考)的广告语，他希望这个斥资上亿美元宣传的广告不仅让消费者重新认识苹果，更重要的是，唤醒公司内员工的工作激情。
高要求和对待工作的激情，不仅在企业文化中浸透可以很好的带动职工的工作积极性，我们生活中也需要这种态度。无论是学习还是工作，态度很重要，而充满激情的工作也会提高我们的工作效率。
近年来，在业内和市场上频频引发高度关注，其事业平台制与移动服务网的推出更是引起了大家极大的反响与兴趣。在美格，其管理以及战略战术与企业文化是相互融合与推动的。
美格的企业文化重要表现为“三简”原则。对于“三简”原则的理解，美格负责人这么解释：“专注事情的本质才能处理好一切，越简单越优秀。‘三简’中第一‘简’，就是做人要简单，关系太复杂不利于大家共心协力；第二‘简’是做事要简捷，就是把事情都扁平化，做简捷扁平化的具体管理；第三‘简’，则是作风要俭朴，把钱花在刀刃上。”那么美格的企业文化和其管理制度及企业战略是否配套呢？对此，美格负责人表示，美格过去两年里所做的渠道扁平化、服务流程简单化正是“三简”原则在这些方面的具体体现。
企业在市场投入方面美格倾向选择分出一部分的市场投入费用，用来建设跟客户利益产生关系的窗口。这也是美格企业文化中作风俭朴的表现，即钱要花在刀刃上。而美格也承认，这点在做市尝做管理上都起到了很明显的帮助作用。
企业文化案例 篇三
联想之道：“说到做到，尽职尽责”
说到做到：做事--慎承诺，重兑现，“服务客户”、 “精准求实”;遵守联想企业文化的要求，比如“做事三准则”。
尽职尽责：做人--对企业忠诚、为企业发展尽心尽力，“诚信共享”、 “创业创新”。
1种文化：“以人为本，客户至上”
联想文化的核心理念：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。
这句话包含三层含义：
(1)员工个人的追求要与企业长远发展目标一致(对企业忠诚、为企业发展尽心尽力)，才可能得到实现；
(2)企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”;
(3)联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相
当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。
2种意识：“客户意识” “经营意识”
联想客户意识的含义：“客户至上，诚信为本”
联想客户意识的三个方面，三个措施，三个标准
对待客户--措施：积极主动地征询客户的需求；标准：服务上更方便客户，让客户满意。
对待部门间的合作--措施：站位要高，克服本位主义；标准：让服务的对象感到满意。
对待领导与员工的关系--措施：认识到领导员工是互为客户的关系；标准：双方易于接受的管理与被管理。
经营意识：就是能做到会当家、能理财，就是要千方百计地提高投入与产出之比，时刻讲求效益。
经营意识两方面：“开源”，“节流”。开源就是利用资源与优势去拓展业务，赚更多的钱；节流就是节省开支。
3个“三”：“管理三要素” “做事三准则” “处理投诉三原则”
管理三要素：“建班子”、“定战略”、“带队伍”
做事三准则：
第一条，“如果有规定，坚决按规定办”;
第二条，“如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改意见”;
第三条，“如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定”。
处理投诉三原则：
第一步，是“首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理”;
第二步，是“找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批评和处罚”;
第三步，是“触类旁通分析问题的根源，制定改进的措施”。
4个“四”：
“联想精神四个字” “联想员工四天条” “联想风格四要求” “问题沟通四步骤”
联想精神四个字：“求实进取”;达到“每一天、每一年我们都在进步”的创新境界
联想员工四天条：诚信为本，“不利用工作之便谋取私利”、“不收受红包”、“不从事第二职业”、“工薪保密”
联想风格四要求：“认真”、“严格”、“主动”、“高效”。
问题沟通四步骤：
第一步，是“找到责任岗位直接去沟通”;
第二步，是“找该岗位的直接上级沟通”;
第三步，是“报告自己上级去帮助沟通”;
第四步，是“找到双方共同上级去解决”。
5个转变：
“以目标为导向，主动获取和组织多方资源，对目标负责到底”的观念和意识。
1、由被动工作向主动工作转变：即由过去按照上级指令被动工作，转变为以目标为导向主动推进工作；
2、由对人负责向对事负责转变：即由过去对上级负责，转变为对岗位职责和工作目标负责；
3、由单向负责向多向负责转变：即由过去只对直接上级负责，转变为对广义“客户”(内、外)负责；
4、由封闭管理向开放管理转变：即由过去以部门为界限进行行政管理，转变为以目标为导向进行资源协调管理；
5、由定性管理向定量管理转变：即由过去不规范的随机管理转变为进行目标、考核、流程的精细化地定量管理。
企业文化案例 篇四
IBM(国际商用机器公司)是有明确原则和坚定信念的公司。这些原则和信念似乎很简单，很平常，但正是这些简单、平常的原则和信念构成IBM特有的企业文化。
IBM拥有40多万员工，年营业额超过500亿美元，几乎在全球各国都有分公司，对其分布之广，莫不让人惊叹不已，对其成就莫不令人向往。若要了解此一企业，你必须要了解它的经营观念。许多人不易理解，为何像IBM这么庞大的公司会具有人性化的性格，但正是这些人性化的性格，才造成IBM不可思议的成就。
老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时设立过“行为准则”。正如每一位有野心的企业家一样，他希望他的公司财源滚滚，同时也希望能借此反映出他个人的价值观。因此，他把这些价值观标准写出来，作为公司的基石，任何为他工作的人，都明白公司要求的是什么。
老汉森的信条在其儿子时代更加发扬光大，小托马斯·沃森在1956年任IBM公司的总裁，老沃森所规定的“行为准则”，由总裁至收发室，没有一个人不知晓，如：
1、必须尊重个人。
2、必须尽可能给予顾客最好的服务。
3、必须追求优异的工作表现。
这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响，“沃森哲学”对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。IBM公司对公司的“规章”、“原则”或“哲学”并无专利权。“原则”可能很快地变成了空洞的口号。正像肌肉若无正规的运动将会萎缩一样。在企业运营中，任何处于主管职位的人必须彻底明白“公司原则”。他们必须向下属说明，而且要一再重复，使员工知道，“原则”是多么重要。IBM公司在会议中、内部刊物中、备忘录中、集会中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发现“公司哲学”贯彻在其中。如果IBM公司的主管人员不能在其言行中身体力行，那么这一堆信念都成了空口说白话。主管人员需要勤于力行，才能有所成效。全体员工都知道，不仅是公司的成功，即使是个人的成功，也一样都是取决于员工对沃森原则的遵循。若要全体员工一致对你产生信任，是需要很长的时间才能做到的，但是一旦你能做到这一点，你所经营的企业在任何一方面都将受益无穷。
第一条准则：必须尊重个人
任何人都不能违反此这一准则，至少，没有人会承认他不尊重个人。
毕竟在历史上许多文化与宗教戒律上，也一再呼吁尊重个人的权利与尊严。虽然几乎每个人都同意这个观念，但列入公司信条中的却很少见，更难说遵循。当然IBM并不是惟一呼吁尊重个人权利与尊严的公司，但却没有几家公司能做得彻底。
沃森家族都知道，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工，自从IBM公司创立以来，就一直推行此行动。每一个人都可以使公司变成不同的样子，所以每位员工都从为自己是公司的一分子，公司也试着去创造小型企业的气氛。分公司永保小型编制，公司一直很成功地把握一个主管管辖十二个员工的效率。每位经理人员都了解工作成绩的尺度，也了解要不断地激励员工上气。有优异成绩的员工就获得表扬、晋升、奖金。在IBM公司里没有自动晋升与调薪这回事。晋升调薪靠工作成绩而定。一位新进入公司的市场代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的员工要高。每位员工以他对公司所贡献的成绩来核定薪水，绝非以资历而论。有特殊表现的员工，也将得到特别的报酬。
自从IBM公司创业以来，公司就有一套完备的人事运用传统，直到今天依然不变。拥有40多万员工的今日与只有数百员工的昔日，完全一样。任何一位有能力的员工都有一份有意义的工作。在将近50年的时间里，没有任何一位正规聘用的员工因为裁员而失去1小时的工作。IBM公司如同其他一样也曾遭受不景气的时候，但IBM都能很好地计划并安排所有员工不致失业。也许IBM成功的安排方式是再培训。而后调整新工作。例如在1969年到1972年经济大萧条时，有1.2万IBM的员工，由萧条的生产工厂、实验室、总部调整到需要他们的地方。有5000名员工接受再培训后从事销售工作、设备维修、外勤行政工作与企划工作。大部分人反而因此调到了一个较满意的岗位。
有能力的员工应该给予具有挑战性的工作。好让他们回到家中，回想一下他们做了哪些有价值的事。当他们工作时能够体会到公司对他们的关怀，都愿意为公司的成长贡献一技之长。IBM公司晋升时永远在自己公司员工中挑选。如果一有空缺就由外界找人来担任，那么对那些有干劲的员工是一种打击，而且深受挫折、意志消沉。IBM公司有许多方法让员工知道，每一个人都可使公司变成不同的样子，在纽约州阿蒙克的IBM公司里，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字样，洗手间也没有写着什么长官使用，停车场也没有为长官预留位置，没有主管专用餐厅，总而言之，那是一个非常民主的环境，每个人都同样受人尊敬。
IBM公司的管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望每一位员工尊重顾客，即使对待同行竞争对象也应同等对待，公司的行为准则规定，任何一位 IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。销售是靠产品的品质、服务的态度，推销自已产品的长处，不可攻击他人产品的弱点。
第二条准则：为顾客服务
老托马斯·沃森所谓要使IBM的服务成为全球第一，不仅是在他自己的公司，而且要使每一个销售IBM产品的公司也遵循这一原则。他特别训令IBM将是一个 “顾客至上”的公司，也就是IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提，因此，IBM公司对员工所做的“工作说明”中特别提到要对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服务。
为了让顾客感觉自己是多么重要，无论顾客有任何问题，一定在24小时之内解决，如果不能立即解决，也会给予一个圆满的答复，如果顾客打电话要求服务，通常都会在一个小时之内就会派人去服务。此外，IBM的专家们随时在电话旁等着提供服务或解决软件方面的问题，而且电话是由公司付帐。此外还有邮寄或专人送零件等服务，来增加服务范围。IBM公司还要求任何一个IBM新零件，一定要比原先换下来的好，而且也要比市场上同级产品好。服务的品质取决于公司训练及教育，在这方面，IBM已经在全球所属公司投下了大量的钱财，所提供的训练与教育是任何公司无法比拟的。相信在IBM公司受训所花费的时间超过任何一所大学的授课时间。每年，每一位IBM的经理要接受40个小时的训练课程，而后回到公司内教导员工。有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。经营任何企业，一定要有老顾客的反复惠顾才能使企业成长，一定要设法抓住每一位顾客。最优异的顾客服务是能使他再来惠顾才算成功。
第三条准则：优异
对任何事物都以追求最理想的观念去化无论是产品或服务都要永远保持完美无缺，当然完美无缺是永远不可能达到的，但是目标不能放低，否则整个计划都受到影响。公司设立一些满足工作要求的指数，定期抽样检查市场以设立服务的品质。从公司挑选员工计划开始就注重优异的准则，IBM公司认为由全国最好的大学挑选最优秀的学生，让它们接受公司的密集训练课程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有优异的工作表现，为了达到优异的水准，他们必须接受优异的训练，使他们有一种使命感，一定要达到成功。IBM是一个具有高度竞争环境的公司，它所创造出来的气氛，可以培养出具有高度竞争环境的公司。它所创造出来的气氛，可以培养出优异的人才。在IBM公司里，同辈竞相争取工作成绩，又不断地强调教育的重要，因此每个人都不可以自满，都努力争上游。每个人都认为任何有可能做到的事，都能做得到。这种态度令人振奋。
小托马斯·沃森说：“对任何一个公司而言，若要生存并获得成功的话，必须有一套健全的原则，可供全体员工遵循，但最重要的是大家要对此原则产生信心。”
在企业经营中，公司的任何运营都有可能改变。有时地址变更，有时人事变更，有时产品变更。有时公司的名称也变更。世界上的事就是这样不断变迁、在任何公司里，一个人若要生存，一定要有应变的能力。在科技高度进步的今日，社会形态与环境变化很快，倘若营销计划不能随机应变，可能会毁灭整个公司。你不是往前进，就是往后退，不可能在原处不动。在任何一个发达的公司里，惟一不能改变的就是“原则”。不论此“原则”的内容是什么，它永远是指引公司航行的明灯。当然公司在许多方面要保持弹性，随机应变，但对“原则”的信念不可变更，由于IBM有这三条基本原则做为基石，业务的成功是必然的。
公司内部必须不断地把其信念向员工灌输，在IBM的新进入人员训练课程中，就包含了如下课程：“公司经营哲学、公司历史及传统。”谈公司的信念与价值观不能仅是空谈而已，至于能否让其在公司里发生作用，那是另外一回事。在公司里空谈无益，最重要的是：运用策略、采取行动、切实执行；衡量效果，重视奖赏，以示决心。
IBM的新进销售学员无论在办公室或外出接洽业务，都能遵守公司的准则。他们知道，IBM准则“必须尊重个人”的真谛如何。他们一进公司开始就感到别人对待他们的方式是基于尊重原则，只要他们一有问题，别人再忙也来帮助他们。他们也看到，公司人员是怎样对待顾客的，也亲耳听到顾客对市场代表、系统工程师及服务人员的赞美。他们周围环境的人都在那里努力寻求优异的成绩。有关IBM公司的信念，常在所属公司中定期刊载，有关IBM优异服务之实例亦常在公司训练课程中讲授，在分公司会议中特别提出来，在邀请顾客参加的讨论会中亦提出介绍，主要目的是把公司的理想一再重复，以确保理想生存。
企业文化案例 篇五
古井酒厂建于1957年。建厂初期，共有32名职工，12间简陋厂房，l口酿酒锅甑， 7条发酵池。1963年“古井贡酒”被评为8大名酒第二名， 30多年来荣获各种奖项近100种。目前，古井酒厂已发展成为以名优白酒生产为龙头，致力多元化经营和国际化发展、集科工贸为一体的大型集团公司，拥有50多家子公司。古井隼团现有员工6000余人，总资产约25亿元，净资产15亿元。
近20年来，古井集团乘改革的风帆，凭借现代化的经营管理，以人为本，强化管理，开拓市场，取得了卓越的经营业绩。近年来，公司每年的投资规模大约2 亿元左右，其中国有资金70%。先后投资建设的项目有：合肥古井大酒店、九方制药公司项目、热电站项目、乳制品项目等。值得一提的是，古井集团还积极利用收购、控股、兼并等经营手段，来扩大集团资产经营规模，取得了良好的效果，为古井集团的发展注入了强大的活力，保持了企业强劲的发展势头，实现了企业快速健康的发展。
古井集团在从一个传统的手工酿酒作坊向多元化经营的企业集团发展过程中，以“效忠古井、业绩报国”的使命，树立了“敢为人先”的古井精神，通过“两场效应”管理法，走出了一条“名牌、名企、名人”的发展道路，培育了独具特色的“以人为本、天人合一”的古井文化。
一、“四子”立业学说
所谓“四子”立业学说就是“抓班子、立柱子、上路子、创牌子”。这是古井文化的凝炼。董事长王效金认为，企业家是企业凝聚力的核心，企业家并非企业中的某一个人，而是由具有帅才、将才、管家、参谋和监督等才能且博与专相结合的一群人所组成的领导班子集体。企业要想取得良好发展，首先得有一个好领导班子。王效金强调“立柱子”思想，高度重视企业的支柱性产品的发展，并形成支柱产品群，以支撑企业发展。古井人的“上路子”思想是指管理规范化、高效化、现代化，向管理要质量，要效益。强调企业管理练内功只有日积月累，执著追求，坚持不懈，才能不断优化。古井人力创民牌与名牌的统一，铸就属于广大消费者心目中的金牌，属于人民大众的名牌。
二、“三层文化”的系统运作
在精神文明层面上，古井人以“提高广大人民的生活质量，建设“富有、文明、民主”的新古井”的经营哲学思想为指导，讲求“业绩报国，双向效忠”的企业道德，以“爱国、爱厂、爱岗位”的爱国思想和敬业精神塑造企业全体员工的灵魂，树立企业的精神支柱。在制度文化层面上，古井人极力强化制度建设，先后制定了《生产工艺法规》、《产品质量法规》、《现场管理法规》等15种企业内部规章制度，以约束员工行为，维护企业经营活动的正常秩序。同时，古井人还坚持“以人为本”，讲求以情动人、以理服人、以德信人的“情、理、德”相结合的柔性管理，做到软硬结合，优化企业管理行为。在物质文化层面上，古井人在厂容、厂貌、产品构成和包装、装备特色、建筑风格、厂旗、厂服、厂标、纪念物、纪念性建筑物等方面大作“文化”文章，创建了“花园式工厂”。“古井亭”、“古井”、“古槐”、“古井酒文化博物馆”向人们展示了千年古井酒文化的历史渊源。
三、“两场效应”的管理文化
古井的“两场效应”管理法，简单来说就是“抓市场、促现场，抓现场、保市场”。利用现场与市场之间的“促保”互动关系，下真功夫做实做细。古井人抓市场就是抓经营，把眼睛向外，开辟市场、培育市场、建设市场，不断提高产品市场占有率、覆盖率和品牌美誉度；抓现场，就是抓管理。古井人实行综合管理，质量、成本、设备、技术、人事、信息、纪律、工艺安全等系统运作，达到整体优化，形成了“一严、二细、三洁、四无、五不准、六统一”的十四字现场管理标准。市场的深入发展，不断向企业管理提出新要求，古井人始终围绕着市场需要不断改进管理，进而保证满足市场需求，两场彼此促进，周而复始，螺旋上升，形成良性循环。
企业文化故事案例 篇六
教育故事案例
教育故事案例（一）：
尊重学生的人格
念小学六年级的时候，我是一个很不显眼的小女孩，老师和同学们很少有人注意我。那时，成绩平平的我好想有个机会能一鸣惊人。期末考试到了。下午，我无意问发现班主任把已印制好的期末语文试卷带进教室后面的办公室。“如果能实现得到一张考试的试卷，我将能让老师和同学们对我刮目相看！”这想法不仅仅使我耳热心跳。
黄昏时，校园里静悄悄的。可我走在校园里却不像平时那么自然，总觉得有很多眼睛在看着我。推门进去的一瞬间，我的心开始猛地撞击我的胸膛。我笨手笨脚地打开办公室的窗户，跳进去时地板被踩得很响，我蹲在那憋住气一动也不敢动。良久，发现无异常状况，我才开始找试卷。
“笃笃，笃笃……”这时有人敲门。这敲门声无异于平地响起一阵炸雷。我无处可逃，又无法应对接下来将要发生的一切。惊慌失措的我只好徒劳地用双手抱住脑袋，钻到桌子下面的角落里，都诚一团。那持续的越来越急的敲门声像把抛向我的利剑，折磨着我本来已不堪一击的神经。
敲门声最后停了，同时，我的恐惧也到达了极点，因为那人一从窗户爬了进来，并很快地拉亮了电灯。我绝望了，哆哆嗦嗦地站起来，依然用双手紧紧地把脸藏起来顽强地守护着自己最后的一点可怜的自尊。那人一向持续沉默，并没有像预先想象的那样走过来拉下我的手，看清我的面目。不知过了多久，我渐渐平静下来，那人才开始说话。
“小姑娘，你在这学校念书？”我点点头。从他的声音，我听出是教我们美术的男老师。他是一位上课生动幽默的极其年轻的教师。他就住在楼下，必须是听到了那重重的一跳，才跑上来瞧的。
事过时迁，星移斗转。多年前那个想一鸣惊人而去偷看试卷的女孩，此刻已回到母校“为人师表，传道授业”了，每当独坐窗前，想起当年把我那一不留意摔碎在地上的自尊心轻轻捧起，又温柔地交给我的那位上课生动幽默的美术老师时，我总是一如既往地被感动着，感动着。
苏霍姆林斯基以前说：“教师的每一次尊重与宽容，都会使学生终身难忘，都会促使他去思考，在思考中做人，在思考中做事。”“真正的教育智慧在于教师从来不伤害学生的自尊心，而是经常激发他要做一个好学生的愿望。”也有人指出：“孩子的自尊心如同早晨树叶上的露珠，轻轻一抖，他就会滑落。”孩子虽然是单纯的，但是他们也是有思想、有个性和有自尊的人。因此，作为教育工作者在教育行为中，务必注意自己的言语行为，因为有时一个不恰当的行为，甚至一句不十分恰当的话语都会给他们带来极大的伤害，甚至影响他们的一生。上述案例中，应对一位不留意犯错误的小学生，这位美术教师即让学生明辨了是非，又尊重了学生的人格，表现出了一位优秀教师的良好修养和高超的教育艺术。
教育故事案例（二）：
教育是真诚的体现
这位老师丢弃的不仅仅仅是一张贺卡，同时还丢弃了作为教师的一份真诚。当老师丢弃了真诚，也就丢弃了学生的崇敬和热爱；当学生开始怀疑自己的老师，也就开始怀疑这个世界的完美和诚信。这仅是个例，没有普遍性。但课堂上老师跟学生来假的并不少见：有的老师在课堂上让学生选取学习资料，在老师的“引导”下，选来选去还是选到老师既定的资料上。有的老师让学生“质疑问难”，但又期望学生的问题“正中下怀”，于是有的学生总是揣摩老师的心思：“提什么问题才能合老师的意？”有的老师表扬学生时信口开河并不是真心话，说某同学你真了不起，长大准能成为文学家；某同学这么聪明，将来当个科学家没问题……这样的教学谈不上真诚，更缺乏真心。
教育故事案例（三）：
“兴趣和好奇心”是培养学生创新潜力的动力
案例1：世界“汽车之父”福特的传记中记载了这样一个故事：出生于一个小农场主家庭的福特从小对摆弄机械有一种超常的兴趣，对拆装家里的钟表到了如痴如醉疯狂着迷的地步。他的姐姐说，我们福特家的钟表“一看到亨利（福特）走过来就浑身发抖。”福特从小就好奇心极强，喜欢打破沙锅问到底，看到柴炉上煮开水的茶壶在“哧哧哧”冒着热气，他便塞住壶口，结果水壶炸开，险些酿成伤害事故。他在学校里制作了一个蒸汽涡轮，结果把学校的墙壁都撞了一个很大的洞。然而，正是良好的家庭和学校氛围—一种真正学习化的氛围，成就了这个世界天才。
案例2：《文汇报》有这样一则报道：上海一重点中学高材生，他能解数学难题，思路和程序都正确，但因不喜欢繁琐的演算，总是小错不断，高考以几分之差被拒之门外。家里将其送到西方一所著名大学学习，老师总是被这个学生无穷无尽的问题问得张口结舌，还常常让全班同学为他鼓掌。第二年这个学生成了这所著名大学的校长助理。
回顾我们以往的教育，由于受应试教育的影响，“惟师”、“惟书”的现象比较严重。个性是在课堂教学中，教师主宰一切，包揽一切，不允许学生越雷池一步，学生若有独辟蹊径或有了奇思妙想，似乎就是大逆不道。这样严重地扼杀了学生的创造性和压抑了个性的发展。
美国前任总统尼克松在《领导者》一书中以前这样评价中国的教育：“中国的教育制度能够为群众带给很好的教育，但却失去了中国的达尔文和爱因斯坦。因为中国的教育过分地强调了每个人样样都好，样样都统一，从小就把他们训练得十分驯服，从小就灌输让他们听大人话的思想，不允许有独立见解，更不允许有爱因斯坦那样‘离经叛道’的现象出现，这样就只能培养出守业型的人才。”这不能不说是我国教育的积弊和悲哀。
创造力来自于兴趣和好奇心
一百多年以前一名调皮的小学生叫约翰·詹姆期·麦克劳德，出于好奇杀了一只狗，想看看狗的内脏，这只狗是校长家的宠物。校长明白此事后开始很恼火，简直无法无天，连我家的狗都敢偷杀，还有什么不敢做的？万一被狗咬了又怎样办？继而一想，小学生杀狗看内脏，想法新奇，做法勇敢，人才难得。于是批评加鼓励并罚他画了两幅画：一幅人体骨骼图和一幅人体血液循环图。之后麦克劳德爱上了生物学，发愤钻研生物解剖，成为著名的解剖学家。他和医学家班廷一齐发明了治疗糖尿病的胰岛素，因此获得了1923年诺贝尔医学生理奖。
好奇，是孩子的天性，他们对什么都感兴趣，这是他们创新的萌动，这时作为大人要保护他们这种品质。如果当年校长不注意保护麦克劳德的“好奇心”，一怒之下打了他，也许会摧残了这位诺贝尔奖的获得者。
教育故事案例（五）：
教育是美丽的，更是快乐的
慧宗禅师的快乐胸怀令人叹服！
再看看当前交谈中的许多教师，常常因学生顽皮而大发雷霆，经常因学生作业潦草而怒气冲冲，时常因学生听讲不专注而大声怒呵……甚至有的老师感言，怒气伴随着自己教学的每一天。而教育名家陶行知看到顽皮打闹的学生不仅仅没大发雷霆，反而奖励“四块糖”，谱写了中国教育史上的精彩一页；巴尔扎克的老师却将巴尔扎克潦草的作业珍藏了30年，在巴尔扎克成名自满时又教育了自己的学生，使巴尔扎克成为闻名世界的大作家；全国著名特级教师华应龙常同听讲不认真的学生亲切握手，激励学生一步一步迈向真知的殿堂。
教育是美丽的，更是快乐的。
给过失的学生搭个“梯子”
山西通宝育杰学校詹文龄校长讲述过她当教师时亲身经历的一件事：
一次收学费时，发现一个学生悄悄拿走了她放在一旁的三元钱。她看到了是谁，但没有声张。上课时，她说是他粗心多找了一位学生三元钱，期望这位学生把多找的钱还给她。一天过去了，没有动静。晚上，他翻来覆去不能能入睡，三元钱不能算多，但是性质非同小可，如不及时教育，后果是不堪设想的。第二天，她悄悄把这个学生叫到办公室，开门见山地说：“钱是多找给你了，你说是不是？”这位学生看看老师温和而又带着几分严峻的面容，低着头红着脸说：“是的。”并且把三元钱交给了老师。
詹校长说，当时她并没有强调钱是学生悄悄拿走的，更没有说钱是学生“偷走的”。学生也没有声明钱不是老师多找的，而是自己悄悄拿走的。
这个学生小学毕业生了中学，又读了中专，一向到参加工作后，每逢过年过节，总是要看望他的詹老师。
这是十分高明的教育艺术。老师没有因为三元钱这件小事而姑息迁就学生，也没有因为教育学生而伤害了学生的自尊心。学生既没有“顶牛”，也没有因为交回了三元钱而怨恨老师。学生低下的头、涨红的脸说明他对过失的悔悟。师生之间就是这样心照不宣，谁也没有捅破中间像片薄纸似的“矛盾”。老师到达了目的——教育学生；学生受到了教育——悔悟过失。
学生也是人，他们有他们的人格尊严，尤其在伙伴面前，他们的人格尊严表现得尤为强烈。所以教师在批评、帮忙那些有过失行为的学生时，更就应头脑冷静，讲究艺术。其中有一点最重要，那就是批评要个别进行，要给学生留有面子，搭个“梯子”，在老师的启发引导下，让学生发自内心地自己教育自己。
教育故事案例（七）：
一、学生状况简单介绍
姓名：刘恒泉
性别：男
年龄：十三岁
六年级学生
二、问题及行为表现
1、学习拥有必须的主动性。能完成作业。
3、处事情绪化，易冲动。遇事不冷静，个性受不了别人说它，哪怕是一点点小小的冤枉。
三、有关资料的调查
这位同学今年十三岁了，家里人教育一向都是用打骂的方式，包括他爸爸对待他妈妈也是如此，使他养成了固执、偏激、倔强的性格，办事不爱动脑，我行我素，做了错事，不理解批评，不让人家说，表现出较强的虚荣心和反抗心理。
四、个案分析
1、鉴于他在如此家庭背景里长大，种种状况都情有可原，还是得用爱心去融化，用理智去浇灌。
2、在班级里，学习成绩不好，又缺乏认真、刻苦的学习精神，对较难的问题不愿意动脑筋，又不肯问别人，不懂装懂，长期发展下去，知识掌握不牢。就产生了自卑心理。认为反正也就这样了，甘拜下风，自暴自弃，致使成绩下降，凡事总觉得自己对，对自己认识不清，出现情绪不稳定现象。
五、采取的方法和实施过程
1.我认为他的本质是好的，如果与家长配合共同对他进行耐心细致的教育和帮忙，他是会有改变的。
2.他犯错误，他不能冷静，教师就应绝对地冷静。每次对于出问题的方面，我则耐心指导，认真帮忙他分析错误原因，让他自己找出错误所在。同时，没有放松对他的教育，用爱心去关怀爱护，用爱心去严格要求，让它感受到教师对他的关爱。
4、他对于受一些小冤枉最不能忍受，不能小事化无，这一点也需要老师晓之以理，动之以情，能够给他讲一些宽容的小故事，读读关于宽容的名言，如，忍一时风平浪静，退一步海阔天空，结合他本人的事例来感受风平浪静，海阔天空的完美感觉。讲讲生气对于身体，心理的伤害。
5、让它感受到同学们对他的爱，感受到群众成员就像家人一样，有些小摩擦很正常，但是不能让小摩擦影响了感情。
六、教育效果
精诚所至，金石为开。经过一学期的了解及教育，这位同学有了必须的进步，正如人的性格不是一朝一夕就能改变的一样，它具有稳定的特点，要彻底改变是要经过长时间的努力。此刻他对老师信任了，他生活也满怀信心，情绪较稳定，冲动事件逐渐减少，对劳动有了初步认识，值日主动、热心肯干，犯了错误能认识到错误在哪儿。
案例：
作为一个新毕业的老师，作为一个第一次接班的班主任，作为对教育教学实践还是一张白纸的我，应对着一群活泼、天真、可爱的孩子，我这个新教师真的有些手足无措了。
个性是他——一个叫关相杰的孩子，开始的时候，每每想到他我就会头疼。上课的时候，我从没见他看过我，每次叫他读课文，他都会找不到地方，我不明白他在下面做什么，他的座位总是有那么多的纸屑，他的书桌总是会不停地增添一道道笔痕，似乎无穷又无尽。他的作业永远都是做不完，他的字迹总是那么凌乱，错别字多得让你数也数不清。课下他总是会把自己的小手弄得脏兮兮的，站排的时候，他总是站到班级外面，也不会看看有没有对齐。在学校的走廊里，他曾因为说话、跑跳被值周老师批评过很多次。在他身上我下了很多功夫，批评教育，给他辅导，但是他就是他，不曾改变。也许应对陌生又年轻的我，他的心中也有很多的疑惑吧。
案例分析：
因材施教，循循善诱
又走神专注于自己的小世界的时候，我会走到他面前，轻轻地帮他把书扶正，用善意且略带责怪的眼神看着他，当他把书端正坐好后，我就会及时表扬他。课下，我会耐心地帮他辅导他没有记住的知识，几乎每一天我都会对他说：“在老师心中，你十分的聪明，只要你集中注意力，你能够做到很好的，相信我。”他很诧异地看着我，说：“老师，我基础很差。”“傻孩子，基础差没有关系，你这么小，一切都来得及，而且老师会尽心尽力地帮你”我很肯定地对他说。之后，他主动告诉我，其实他也想做个认真听讲的好孩子，他不明白自己为什么老是走神，也不明白自己在想什么。他还说，爸爸妈妈在外地工作，家里只有奶奶照顾他，奶奶不认识字，所以无法辅导他作业。他期望我帮帮他。听他说到那里，我真的很内疚，身为一个班主任，却没有做到一开始就试着去了解他呢。从此，我们两个定下一个约定，他先试着每一天提醒自己专心听课20分钟，然后随着时间的推移再一点点增多。我也会在课下帮他辅导，我也会每一天都关注、关心他的一切。
就这样我们俩共同努力着，最后他在一次考试中及格了。我在班级隆重地表扬了他，他的脸上也露出了些许自信。之后的一次月考中，他考了81分，我十分欣慰，也很钦佩他的潜力，我给他颁发了我个性为他做的“最佳进步奖”证书。还奖励了一个笔记本给他，我在首页写下了许多鼓励他的话，我看着他每一天都会把日记本捧在手上看好久。渐渐地他的纪律方面也好了很多。
课上，他的课文读得十分通顺流畅，并且主动举手回答了好几个问题，更让我惊喜的是，他答对了大家都没有说准确的问题。此刻他的字写得比以前漂亮多了，而且明白自己学习了。虽然有时他还会很调皮，但是我明白他在进步，而且我也会一向坚持去关注他。我不明白我能为他做多少，只期望他能够越来越优秀。
奉献爱心，增其自信。
没有爱能够做好班主任工作是不可想象的。
搞好教育工作，首先要有一颗赤诚爱心滋润孩子们的心田，点燃一颗颗纯洁的灵魂。每个学生身上都有优缺点，学困生也并非一无是处，对于学生身上表现出来的哪怕很微弱的闪光点，很微小的进步，我们教师要及时加予引导肯定，尽量挖掘其闪光点，使他们产生欣慰、幸福的内心体验，增强荣誉感、自信心、提高学习的兴趣与内在的动力。当一个孩子对学习有了兴趣与动力，他的提高就变得简单、容易多了。
学生在你的教育下，就差一点点就完全改变，但你没有坚持，结果你输了，但学生有可能因为你会输掉一辈子。因此，有时并不是你不会教育，而只是缺少一点耐心。
教学工作，可谓是酸甜苦辣样样滋味皆在其中。工作不可能尽善尽美，但需尽心尽职。我总想，只要每个教师能够以爱心、耐心去应对工作、应对学生，就“没有过不去的关”，“没有解决不了的问题”。
教育故事案例（九）：
堵不如疏
案例1:一天上课时，老师发现许多同学的课桌上写了不少字，有自编的，有摘录名人的。资料多是健康的，但也有极少是消极的。有的同学写一句还不够，写了好多句。
看到这些，教师既高兴又生气。高兴的是他们崇拜名人，内心蕴藏着用心向上的激情。生气的是他们在课桌上胡写乱画，有失礼貌。
教师说了自己的看法后，便向同学们提出以下推荐：凡事喜欢课桌文化的学生，今后能够用64开的白纸，写上自己喜欢的话，贴在课桌的右上角。每一个月，全班同学开展一次评比，采用无记名投票的方式，就资料、形式、书写三个方面，评出全班最优秀的课桌文化。
一星期以后再上课，发现同学按教师的推荐做了，而且是全班同学都参与了。教师认真地看了同学们的“座右铭”，真叫人激动，资料健康，书写工整，每一张小纸片上都闪耀着一个伟大的哲理，蕴藏着同学们一份向上的激情。
案例2：有一位高中生早恋了班主任老师看眼里，急在心上，思考着怎样帮忙这位女生走出误区。有一天，王老师叫这位女生帮忙整理办公室，随手拿出一个生杏子给女生，女生咬了一口皱着眉头说：“又酸又涩”。之后王老师又递给女生一个熟杏子，说：“尝尝这个，看看味道如何？”女生说：“又香又甜”。王老师见时机成熟，于是问女生：“为什么同样是杏子，可味道却大不相同？”女生说：“生杏子还没成熟，所以不好吃，只有成熟的杏子才好吃。”王老师接过话题说：“谈恋爱和吃杏子是一样的道理，中学生还没有生长成熟，此时若谈恋爱，就如同吃生杏子一般，只能又苦又涩；只有到成熟后再去品尝，才会香甜可口，无比幸福。”女生若有所悟地点点头，渐渐地从早恋的泥潭中走了出来。
大禹治水给我们一个很好的启示：那就是堵不如疏。以往我们在课堂教学中，如果出现上述案例中的状况，多是一顿劈头盖脸地批评。这样做，不但起不到应有的教育作用，而且还会伤及他们的自尊心，使他们产生逆反心理。
中小学生好奇心强，情绪容易激动，对于他们崇敬的人和事，往往要透过各种各样的形式表现出来。案例1中的“课桌文化”就是他们内心激情的一种表现。对于类似的心理现象，既不能压抑，也不能禁止，而就应因势利导，使他们走向正确的轨道，为他们表现自己的激情创造条件，使他们在表现自己的过程中得到锻炼、得到提高。
针对学生有早恋的问题，教师更要慎重处理。以往多数教师发现此类现象采取的办法大多是训斥或者找家长，这种教育方式不但起不到良好的作用，而且还会损伤学生的自尊心，甚至对他今后成长起到负面影响。案例2中的教师没有从正面去处理学生的早恋问题，而是采取“迂回”的办法。透过“尝杏子”来例证没有根基的“感情”是痛苦的。教师因势利导，循循善诱，可谓高明之至。
育人，在于心灵的教化
禅宗里有这样一段故事：徒弟学艺多年，自以为学够了，出山心切，于是向师父辞行。师父叫徒弟装一碗石子来，问其满了没有，徒弟十分自信答道，满了。师父抓起一把细沙，掺进石中，沙一点儿没溢出来。徒弟以为这回可满了，师父又抓来一把石灰，轻轻洒下，还是没有溢出。徒弟想这下无以复加了吧，但是师父又倒下一盅水，滴水未溢，徒弟方有所悟。（选自《给校长的推荐》—101第206页）
这位师父对徒弟冒然辞行没有任何说教，没有任何指责，不瘟不火，机智果断地创设一种情境，让徒弟在愉快、民主的氛围里意会如何客观地认识、评价和对待自己，那完美、丰富、和谐的情感，如沐浴禾苗的雨露，又如抚摸苹果的阳光，苹果、禾苗于是悄悄生长。这位师傅对徒弟的心理层次有效调节和心理品质的精心培养，对于我们为人师者，能够说是一个很好的范例。
机智的台阶
一位老禅师在禅院里散步，忽见墙角下有垒起的石头，他一看就明白这是徒弟违反寺规，趁着禅师没在家的时候跳出寺院玩乐去了。正在这时，老禅师听到墙外有脚步声，明白是徒弟回来了，于是他躬下身体，趴在石头上让翻墙的徒弟踩着他的背下了墙头。徒弟低头一看，才发现自己踩着的是师父的脊背，顿时觉得无地自容，后悔不迭，但出乎徒弟意料的是，师父并没有厉声责备他，而是拍着他的肩膀平静地说：“时间不早了，快回去吧！”（教育无痕——此时无声胜有声）
在化解矛盾时，老禅师宽容大度的教育机智令人叫绝。同时，我们也对老禅师巧妙设台阶以唤醒徒弟的做法而深感钦佩。
作为教师的我们不也就应给犯错误的学生一个台阶吗？人总是爱面子的，况且人无完人，成人都要犯错误，何况学生？马克思以前说过：“青少年犯错误就连上帝都能够原谅。”教师的冷漠无情就像一把刀，他会伤害学生的尊严并让学生那稚嫩的生命疼痛甚至流血。所以，应对犯错误的学生，我们不要用粗暴与野蛮的态度去批评、惩处，而就应像老禅师一样，用爱心与智慧给学生一个走出错误与尴尬的台阶，用我们满腔热情去感化他们，唤起他们的内心的共鸣，燃起他们走向新的期望。
给学生一个机智的台阶，在教育学生的过程中不仅仅能化解矛盾，让学生走出尴尬，也可使学生的认识水平和精神境界得到进一步的提升。
为人师，要言行一致
有一位学生说了一件真实的事：在他刚入学的时候，他的小学教师给他讲了好多英雄模范的故事，而且产生了良好的教育效果。但有一回，这位学生拣到一截铅笔头，兴兴冲冲地交给教师，不料教师却板起面孔说：“脏东西，什么破烂都拾，快扔了！”于是他感到受了“骗”，对教师的话从而产生了怀疑，此后处处和老师唱反调，以致思想上走了不少弯路。
教师是学生思想上的引路人，学业上的导师。古往今来，名人、名家、学者成才，都和他们的老师分不开的。教师自身不仅仅要有渊博的知识，懂得教育规律，而且还务必具备高尚的道德品质和思想境界。教师对学生进行正面的理论“灌输”，谆谆的说服告诫，无疑是十分重要的。但做到这一点一般来说并不难，难的是教师一言一行要像个样，做到言行一致。这就要求教师每时每刻都要注意自己的言谈举止，而且于细微处下功夫。上述那位教师万万没有想到一句话损伤了自己千辛万苦换来的教育效果。可见教师的为人师表是多么重要。德国教育家第斯多惠以前说：“教师本人是学校里最重要的师表，是直观的最优教益的模范，是学生最活生生的榜样。”因此，教师要个性注重主体的能动作用，努力塑造良好的师表形象。
学习别人的经验贵在移植其思想
那么，究竟什么原因是这位老师所模仿的经典教育案例会遭到失败？
首先，教师只是机械地模仿别人的经验。尽管发生的事件很相似，模仿的也一样，但这种模仿只是别人经验的外在表征，而没有抓住教育的根本。正如叶圣陶先生以前指出：“学习别人的成功教法当然很必要，但是不宜生搬硬套，要结合自己的具体状况和学生的具体状况做适当的变通。同一种教法，因为教的人不同，学的人不同，收到的效果可能有很大的不同。”（《重读叶圣陶走进新课标》第80页）苏霍姆林斯基也强调：“即便是最好的、最精密的教学方法，只有在教师加入了自己的个性，对一般的东西加入了自己的，经过深思熟虑以后，它才是有效的。”“学习优秀教学经验，这并不是把个别的方法和方式机械地搬用到自己的工作中去，而是要移植其中的思想。”（《给教师的一百条推荐》第114页和115页）有人感叹斯霞老师的课，有人也想复制他的课，可形式是能够复制的，但其中的“味”是怎样也复制不出来的，因为这“味”是斯霞老师集几十年教学智慧于一身，把一生的教学智慧集中在一节课上。
教育故事案例（十四）：
教不研则浅
案例1：上海教科院普通研究所的前身——上海市教育科学研究所在上个世纪80年代中前期，以前举办过三期“教育科学研究方法”培训班，，参加这个班的教师被称为“黄埔一期”。若干年后，当人们在去探访这些“黄埔一期”的“毕业生”时，惊讶地发现，他们已经不在“原地”了。几乎所有的人不是被提拔了，就是被委以新的职务了。一个重要的原因是这些教师在培训后，参与了学校教育研究活动，正是研究让他们变化了。这种变化使他们在同辈人之中显得更为优秀。
案例2：一些基层学校在申报各级各类课题的过程中，学校领导时常表示：“其实课题能否理想不是最主要的，更重要的是让教师在研究过程中加强学习和经受锻炼。”当基层学校的各种试验项目得到验收并获得种类成果奖时，很多校长都表示，学校获得科研成果奖不是目的，目的是学校里的一批教师透过这样的研究活动获得了极大的进步和快速成长。因此，他们得出的结论是：研究室培养教师的最好方式；成长才是最大的成果。
透过这些案例，我们深深地意识到，凡是有较强研究意识的教师，与其他教师相比，他们成长的速度更快，职业境界更高。反之，只能是一位平庸的教师，或者充其量算是一位认真工作的教师，算不上学生的导师，教育艺术的大师。
有位特级教师以前指出：“教不研则浅，研不教则空。”研究是一种意识、态度，不是简单的方法，是教师主体意识、主体精神、社会职责感的重要体现。它是一种自觉的教育精神，是教师成长的“催化剂”。
现实教育教学中来看，多数教师认为研究只是专家或者教研人员的事，高不可攀，与己无关。于是天天走进课堂，却没有对教学进行深度的理解和探索；天天应对学生，却不能走进学生的心灵；天天应对教材，却不能创造性地处理教材和设计课堂教学；天天应对困惑，却习以为常，甚至麻木不仁，不去思考和解决。正因为这样，教师的教学变成了年复一年，日复一日的机械劳动。
从教师自身成长来看，研究能够促进教师的专业成长与发展。透过研究使他们不再满足于知识的传声筒与教材的扬声器，而是把自己当成一个理性的有思想，有见解，有独立决定和决策潜力的人，时时关注学科发展的动态，处处搜集着教学反馈的信息，并高屋建瓴地进行研究。把教室当作最好的天然实验室，把学生当作最好的试验和作者，教学与研究成为自己职业生命的两条腿，反思与研究成为自己一种专业的生活方式和职业发展的内在需要。
从教育教学改革来看，教师的教育教学研究能够使课程、教学与教师真正融为一体。只有教师基于研究的教学，才能真正实施新课程。没有教师自主的专业研究，就没有自下而上的课程改革。
磨刀不误砍柴工
有一位伐木工人，工作十分卖力。第一天，他看了18棵树，老板表扬了他。第二天，他干得更加起劲，但是只砍了15棵，老板还是表扬了他。第三天，他加倍努力，结果却仅仅砍了12棵。这位伐木工人觉得很惭愧，跑道老板那儿道歉，说自己力气好像越来越小了。
教育故事案例（十六）：
教师劳动的特点之一——创造性
有一次支玉恒老师要上一节作文公开课——《搞笑的活动》。上课前，支老师在教室外拾到了一张废报纸，从上面看到了一篇文章，讨论学生为什么不喜欢校服的事。支老师一下产生了灵感：为什么不让学生自己设计校服呢？让孩子自由讨论设计思路，各显神通撰写设计方案、产品说明书，再配上设计图样，这肯定会受到学生的欢迎。于是他放下了原先的教学设计，临时改上《创意校服》。这节课，学生讨论热烈，发言用心，气氛活跃，习作效果十分好。2004年4月，支老师应邀到浙江象山石浦镇上公开课。很多老师期望听他上《创意的校服》，他自己原先也准备上这一课。但是，当支老师乘车踏上石浦港的一刹那，他立刻被眼前那碧海蓝天、千帆竞发的景象所震撼。于是，一个冲动产生了：学生每一天生活在这样美丽的环境中，必须有他们自己独特的感受。于是，支老师临时把这天的习作改成《石浦之歌》。果然，在老师的引导下，学生讲述了他们生活在海港边很多动人的故事。当一个女孩讲述到爸爸出海打鱼，家人等待的焦急情绪时，竟情不自禁地哭了。
这种既富有创意的生成性课堂教学，犹如清风拂面，让人耳目一新。在这样的课堂上，教学资料和现实生活水乳交融，和学生的情感需要水乳交融，语文学习因此而充满了浓郁的生活气息。孩子们探索表达的欲望被充分激发和调动起来了，原本令孩子头痛的习作变得十分简单和搞笑，主动学习、主动表达成为寻常的风景。当然，支老师改变教学设计，绝不是一时的冲动，而是建立在他广泛阅读所构成的深厚知识基础上，建立在对孩子学习心理的深刻把握上，建立在他十几年如一日的学习思考上。没有这样的基础，也就没有老师的教育机智，没有生成性的课堂教学。
工具性与人文性的水乳交融
师：你们可明白“祖国”是什么意思呢？什么叫“祖国”？
生：祖国就是南京。（好多学生笑了，明白祖国不是南京。）
生：祖国就是一个国家的意思。（这个学生对“祖国”理解的比较扩大了一些，但还不对。）
师：噢！祖国就是一个国家的意思。对吗？
生：不对！（答声中也有说对的）
生：不能！
师：那么什么叫祖国呢？谁能再说一说？
生：祖国就是我们自己的国家。（经一再启发，学生逐渐理解了。）
师：这位同学讲得对，祖国就是我们自己的国家。我们的爸爸、妈妈、爷爷、奶奶，祖祖辈辈生活的这个国家叫祖国。（强调一下，使学生加深印象。）
师：那么，我们的祖国叫什么名称呢？
生：我们的祖国叫中华人民共和国。
师：对了，我们的祖国叫中华人民共和国。我们大家都热爱我们的—（故意停一下，让学生接下去。）
生：（齐声答）祖国。
斯老师的课例使我们感悟到：语文是爱的教育，没有爱就没有教育。斯霞老师的话语如春风细雨滋润学生心田；斯老师的评价、引导、点拨丝丝入扣，一环紧扣一环；斯老师抓住“差错”这一宝贵的教学资源，运用教学机智，及时生成，纠偏匡正；斯老师是在教语文（建立词的准确概念），是在教思维（层层深入，十分严密），也是在教做人（渗透爱国的情感），真正做到了知识传授、潜力培养、思维训练、情感熏陶的融合。斯老师这个课例，形象地告诉我们怎样做才叫实现工具性和人文性的统一；怎样做才是抓住时机应变、生成；怎样做才是称得扎扎实实地教语文。
霍老师的教学是智慧的，他并不是像有的老师惯用的方法，先让学分析字形，然后反复书写记忆，喋喋不休地教育学生如何如何认真学习等，而是把枯燥的学习变得形象生动，学生在愉快中掌握知识。同时潜移默化地向学生渗透：每个人本没有高低好坏之分，出生就具备了成才的潜能，关键是怎样把这种潜能开发出来。教育学生在以后的学习中要善于开动脑筋，充分发挥自己的聪明才智。这样，在语言文字的学习中，“随风潜入夜”地溶入了人文关怀。
教育故事案例（十八）：
教学要有明确的目标，并巧妙地使“三为目标”有机统一
特级教师黄爱华所上的《数的整除》有如下的结课片段：
在上面的结课设计中，教师透过设计“动脑筋出教室”的游戏过程，既巩固了学生学习的新知，又为以后质数的学习做了巧妙的铺垫；同时，培养学生关心他人的优良品质的德育渗透也自然无痕。融知识与技能、过程与方法、情感态度价值观于一体，对于新课程三维一体教学目标的达成，做出了经典的示范。
企业文化案例 篇七
松下电器公司是全世界有名的电器公司，松下幸之助是该公司的创办人和领导人。松下是日本第一家用文字明确表达企业精神或精神价值观的企业。松下精神，是松下及其公司获得成功的重要因素。
一、松下精神的形成和内容
松下精神并不是公司创办之日一下子产生的，它的形成有一个过程。松下有两个纪念日；一个是1918年3月7日，这天松下幸之助和他的夫人与内弟一起，开始制造电器双插座；另一个是1932年5月，他开始理解到自己的创业使命，所以把这一年称为“创业使命第一年”，并定为正式的“创业纪念日”。两个纪念日表明，松下公司的经营观、思想方法是在创办企业后的一段时间才形成。直到1932年5月。在第一次创业纪念仪式上，松下电器公司确认了自己的使命与目标，井以此激发职工奋斗的热情与干劲。
松下幸之助认为，人在思想意志方面，有容易动摇的弱点。为了使松下人为公司的使命和目标而奋斗的热情与干劲能持续下去，应制定一些诫条，以时时提醒和警诫自己。于是，松下电器公司首先于1933年7月，制定并颁布了“五条精神”，其后在1937年又议定附加了两条，形成了松下七条精神：产业报国的精神、光明正大的精神、团结一致的精神、奋斗向上的精神、礼仪谦让的精神、适应形势的精神、感恩报德的精神。
二、松下精神的教育训练
松下电器公司非常重视对员工进行精神价值观即松下精神的教育训练，教育训练的方式可以做如下的概括：
一是反复诵读和领会。松下幸之助相信，把公司的目标、使命、精神和文化，让职工反复诵读和领会，是把它铭记在心的有效方法，所以每天上午8时，松下遍布日本的87000名员工同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌。其用意在于让全体职工时刻牢记公司的目标和使命，时时鞭策自己，使松下精神持久地发扬下去。
二是所有工作团体成员，每一个人每隔1个月至少要在他所属的团体中，进行10分钟的演讲，说明公司的精神和公司与社会的关系。松下认为，说服别人是说服自己最有效的办法。在解释松下精神时，松下有一名言：如果你犯了一个城实的错误，公司非常宽大，把错误当作训练费用，从中学习，但是你如果违反公司的基本原则，就会受到了严重的处罚——解雇。
三是隆重举行新产品的出厂仪式。松下认为，当某个集团完成一项重大任务的时候，每个集团成员都会感到兴奋不已，因为从中他们可以看到自身存在的价值，而这时便是对他们进行团结一致教育的良好时机。所以每年正月，松下电器公司都要隆重举行新产品的出厂庆祝仪式。这一天，职工身着印有公司名称字样的衣服大清早来到集合地点，作为公司领导人的松下幸之助，常常即兴挥毫书写清晰而明快的文告，如：“新年伊始举行隆重而意义深远的庆祝活动，是本年度我们事业蒸蒸日上兴旺发达的象征。”在松下向全体职工发表热情的演讲后，职工分乘各自分派的卡车，满载着新出厂的产品，分赴各地有交易关系的商店，商店热情地欢迎和接收公司新产品，公司职工拱手祝愿该店繁荣，最后，职工返回公司，举杯庆祝新产品出厂活动的结束。松下相信，这样的活动有利于发扬松下精神，统一职工的意志和步伐。
四是“入社”教育。进入松下公司的人都要经过严格的筛选，然后由人事部门掌握开始进行公司的“入社”教育，首先要郑重其事地诵读、背诵松下宗旨、松下精神，学习公司创办人松下幸之助的“语录”，学唱松下公司之歌，参加公司创业史“展览”。为了增强员工的适应性，也为了使他们在实际工作中体验松下精神，新员工往往被轮换分派到许多不同性质的岗位上工作，所有专业人员，都要从基层做起，每个人至少用3-6个月时间在装配线或零售店工作。
五是管理人员的教育指导。松下幸之助常说：“领导者应当给自己的部下以指导和教诲，这是每个领导者不可推卸的职责和义务，也是在培养人材方面的重要工作之一。”与众不同的是，松下有自己的“哲学”并且十分重视这种“哲学”的作用。松下哲学既为松下精神奠定思想基础，又不断丰富松下精神的内容。按照松下的哲学，企业经营的问题归根到底是人的问题，人是最为尊贵的人，人如同宝石的原矿石一样，经过磨制，一定会成为发光的土石，每个人都具有优秀的素质，要从平凡人身上发掘不平凡的品质。
松下公司实行终身雇佣制度，认为这样可以为公司提供一批经过二三十年锻炼的管理人员，这是发扬公司传统的可靠力量。为了用松下精神培养这支骨干力量，公司每月举行一次干部学习会，互相交流、互相激励，勤勉律己。松下公司以总裁与部门经理通话或面谈而闻名，总裁随时会接触到部门的重大难题，但并不代替部门作决定，也不会压抑部门管理的积极性。
六是自我教育。松下公司强调，为了充分调动人的积极性，经营者要具备对他人的信赖之心。公司应该做的事情很多，然而首要一条，则是经营者要给职工以信赖，人在被充分信任的情况下，才能勤奋地工作。从这样的认识出发，公司把在职工中培育松下精神的基点放在自我教育上，认为教育只有通过受教育者的主动努力才能取得成效。上司要求下属要根据松下精神自我剖析，确定目标。每个松下人必须提出并回答这样的问题：“我有什么缺点？”“我在学习什么？”“我真正想做什么？”等等，从而设置自己的目标，拟定自我发展计划。有了自我教育的强烈愿望和具体计划，职工就能在工作中自我激励，思考如何创新，在空余时间自我反省，自觉学习。为了便于互相启发，互相学习，公司成立了研究俱乐部、学习俱乐部、读书会、领导会等业余学习组织。在这些组织中，人们可以无拘无束地交流学习体会和工作经验，互相启发、互相激励奋发向上的松下精神。
三、松下精神——公司的内在力量
日本1984年经济白皮书写道：“在当前政府为建立日本产业所做的努力中，应该把哪些条件列为首要的呢？可能既不是资本，也不是法律和规章，因为这二者本身都是死的东酉，是完全无效的。使资本和法规运转起来的是精神……因此，如果就有效性来确定这三个因素的份量，则精神应占十分之五，法规占十分之四，而资本只占十分之一。”
松下精神，作为使设备、技术、结构和制度运转起来的科学研究的因素，在松下公司的成长中形成，并不断得到培育强化，它是一种内在的力量，是松下公司的精神支柱，它具有强大的凝聚力、导向力、感染力和影响力，它是松下公司成功的重要因素。这种内在的精神力量可以激发与强化公司成员为社会服务的意识、企业整体精神和热爱企业的情感，可以强化和再生公司成员各种有利于企业发展的行为，如积极提合理化建议，主动组织和参加各种形式的改善企业经营管理的小组活动；工作中互相帮助，互谅互让；礼貌待人，对顾客热情服务；干部早上班或晚下班，为下属做好工作前的准备工作或处理好善后事项等。
知名企业文化经典案例 篇八
万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。1988年万科进入住宅行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务，2006年业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十多个城市。经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标。
以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，致力于规范、透明的企业文化建设和稳健、专注的发展模式是万科获得成功的基石。凭借公司治理和道德准则上的表现，万科载誉不断。
优秀的企业文化
万科公司给自己的定位是：做中国地产行业的领跑者。万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”，万科把人才视为资本，倡导“健康丰盛的人生”，万科企业文化案例为业界所推崇。
企业竞争到一定阶段，企业之间的差异会直接体现在企业文化上。实际上，企业文化很大程度上反映出一个企业家的思想境界。从王石领导的万科企业文化可以看出企业文化与企业家视角下的浓郁的人文情怀是分不开的，万科“阳光照亮的体制”让其“创造健康丰盛的人生”不断成为现实，企业家的思想境界正影响着企业的健康和进步。
企业愿景
“成为中国房地产行业持续领跑者”。为了早日达到该愿景，万科要求自己要从下面几个方面努力：
1、不断钻研专业技术，提高国人的居住水平；
2、永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务；
3、展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表；
4、快速稳健发展公司的业务，实现规模效应；
5、提高效率，实现业内一流的盈利水准；
6、树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业；
7、拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇；
8、以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象；
9、为投资者提供理想的回报。
企业宗旨
“建筑无限生活”。宗旨有几方面的含义：
1、对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间；
2、对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益；
3、对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台；
4、对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象。
核心价值观
“创造健康丰盛的人生”。核心价值观包括几个方面的内容：
1、客户是万科永远的伙伴
◎客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。
◎尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。
◎在客户眼中，公司的每一位员工都代表万科。
◎员工1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。
◎衡量员工成功与否的最重要的标准是让客户满意的程度。
◎与客户一起成长，让万科在投诉中完美。
2、人才是万科的资本
◎热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。
◎尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。
◎万科尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。
◎职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造傛的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。
◎万科倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。
◎学习是一种生活方式。
3、“阳光照亮的体制”
◎万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”。
◎专业化+规范化+透明度=万科化。
◎规范、诚信、进取是万科的经营之道。
◎万科鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作。
◎万科反对任何形式的官僚主义。
4、持续的增长和领跑
◎万科给自己的定位是做中国房地产行业的领跑者。
◎通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长，是万科实现行业领跑、创造丰盛人生的唯一途径。
◎在新经济时代，万科要以大为小、灵活应变、锐意进取，永怀理想与激情，持续超越自己的成绩，持续超越客户的期望。
致力于建设“阳光照亮的体制”，坚持规范、诚信、进取的经营之道，是万科基本的价值理念。当别的开发商提出少于40%的利润不做时，万科却明确提出高于25%的利润不赚。万科不以赢利为惟一目标，不是单纯为客户提供住所，而是参与城市生长和城市文化建设的进程，坚持对城市负责、对后代负责的使命和理想。
万科的文化一直坚持简单、规范、透明。万科绝不会要求员工在公司内外采用不同的价值标准和行为准则。万科秉承“人才是万科的资本”的用人理念，使员工和公司、客户、合作伙伴之间一直保持平等、双赢的关系。二十多年来，万科一直保持行业领跑者的地位，实现了企业的稳定发展，而其中，起到有力支持因素的就是万科的一克拉文化。
1克拉文化的体现
20多年来，万科一克拉文化所体现的以人为本的管理思想逐步渗透到日常的管理工作中，万科一贯主张“健康丰盛的人生”，重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。通过不断的探索和努力，万科建立了一支富有激情、忠于职守、精于专业、勤于工作的职业经理团队，形成了追求创新、不断进取、蓬勃向上的公司氛围以及有自我特色的用人之道。实践证明，万科的一克拉文化所展现的用人原则是万科多年来稳步发展的动因。
培养可持续发展的职业经理队伍
万科寻找人才及其对人才吸引的法宝，首推的是公司本身的发展所能给员工提供的众多机会，但最重要的一点是：“万科充满理想主义色彩的企业文化是职业经理人难于抵挡的。诱惑”。
毕业于上海交通大学的张朋坦言，2000年找工作时，放弃在上海的工作机会，选择到万科来，就是冲着万科动人的一句话——“致力于培养职业经理”。
万科的人才理念是一个相当完整的体系，其中最主要的一条就是培养职业经理。对人才的基本要求都是围绕这一理念展开的。所谓“职业”的概念就是“以此谋生，精于此业”，职业经理人自然就是要以管理为生，精于管理。从初级管理层到决策管理层的全部管理人员组成公司的职业经理队伍，职业经理承担了公司的主要管理任务。
万科的人力资源管理模式表明，职业经理是万科发展的依托。
万科认为，职业经理是现代企业生存、扩张所必需的第四种要素，即人、财、物等资源投入基础上的企业家才能。为此，万科于1998年就提出“职业经理年”，对职业经理进行培训和开发，以实现职业经理在万科的可持续发展，同时推动整个公司的经营能力和管理能力的提高。在管理架构上，公司致力于规范化的管理，通过合理授权等一系列措施，为将职业经理的专业素质直接转化为生产力创造了广阔空间，提供了制度保障。
万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位，很早就在企业内部建立了完善的经理人制度，从而避免了许多民营企业创始合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定，并且形成了系统的经理人文化，理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力，做细做深做透，不仅能在本地区积聚优势，而且建成了跨地区管理的高效体系。
企业文化案例 篇九
华为成立于1988年。经过10年的艰苦创业，华为建立了良好的组织体系和技术网络，市场覆盖全国，并延伸到香港、欧洲、中亚。公司现有员工3000余人，其中研究开发人员1200余人。在发展过程中，华为一直坚持以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，发展民族通信产业，连续3年获得深圳市高科技企业综合排序第一，1995年获得中国电子百强第26名。1996年产值达26亿元，1997年已超过50亿元，到1999年已达到120亿元左右。
目前，华为在大容量数字交换机、商业网、智能网、用户接入网、SDH光传输、无线接入、图像多媒体通讯、宽带通讯、高频开关电源、监控工程、集成电路等通信领域的相关技术上，形成一系列突破，研制了众多拳头产品。1996年交换机产量达到250万线，1997年达400万线(含出口)。华为的无线通讯、智能网设备和SDH光传输系统正在大批量装备我国的通信网。华为不仅在经济领域取得了巨大发展，而且形成了强有力的企业文化。因为华为人深知，文化资源生生不息，在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。
一、民族文化、政治文化企业化
华为人认为，企业文化离不开民族文化与政治文化，中国的政治文化就是社会主义文化，华为把共产党的最低纲领分解为可操作的标准，来约束和发展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。华为管理层在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则，坚持以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政策。华为把实现先辈的繁荣梦想，民族的振兴希望，时代的革新精神，作为华为人义不容辞的责任，铸造华为人的品格。坚持宏伟抱负的牵引原则、实事求是的科学原则和艰苦奋斗的工作原则，使政治文化、经济文化、民族文化与企业文化融为一体。
二、双重利益驱动
华为人坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。这是因为，没有为国家的个人奉献精神，就会变成自私自利的小人。随着现代高科技的发展，决定了必须坚持集体奋斗不自私的人，才能结成一个团结的集体。同样，没有促成自己体面生活的物质欲望，没有以劳动来实现欲望的理想，就会因循守旧，固步自封，进而滋生懒惰。因此，华为提倡欲望驱动，正派手段，使群体形成蓬勃向上、励精图治的风尚。
三、同甘共苦，荣辱与共
团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任，一切都由集体来共担， “官兵”一律同甘苦，除了工作上的差异外，华为人的高层领导不设专车，吃饭、看病一样排队，付同样的费用。在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工资形式体现了。华为无人享受特权，大家同甘共苦，人人平等，集体奋斗，任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗之中。自强不息，荣辱与共，胜则举杯同庆，败则拼死相救的团结协作精神，在华为得到了充分体现。
四、“华为基本法”
从1996年初开始，公司开展了“华为基本法”的起草活动。“华为基本法”总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。华为人依照国际标准建设公司管理系统，不遗余力地进行人力资源的开发与利用，强化内部管理，致力于制度创新，优化公司形象，极力拓展市场，建立具有华为特色的企业文化。
企业文化案例 篇十
作为世界上最大的通信、电子业跨国公司，摩托罗拉在中国改革开放之初就通过销售产品(无线对讲系统、蜂窝电话系统等)方式进入中国市场。1992年3月 25日，摩托罗拉(中国)电子有限公司在天津经济技术开发区成立，首期投资1.2亿美元。1994年10月，1995年6月，摩托罗拉(中国)电子有限公司上海分公司和广州分公司分别成立。
如今，摩托罗拉在中国进行广泛的商业活动。具体内容包括：(l)继续在中国投资及技术转让；(2)加速从技本人员到高层管理人员的本土化进程；(3)提高产品国产化成分，协助中国建立电子基础工业；(4)以独资为基础，发展与中国电子行业的合资合作。
截止到1997年4月，摩托罗拉在中国的投资项目包括：在天津建立8英寸亚米半导体芯片厂，在北京成立中华总部，建立6家合资企业和5家合作项目，建立摩托罗拉大学培训中心，建立多个项目研究中心，转让一系列世界领先技术等。举世闻名的摩托罗拉公司这样阐述自己对人力资源的看法：“人才是摩托罗拉最宝贵的财富和胜利源泉。摩托罗拉公司将对人才的投资摆在比追求单纯的经济利益更重要的位置。尊重个人是摩托罗拉在全球所提倡的处世信念。为此，摩托罗拉将深厚的全球公司文化融合在中国的每一项业务中，致力于培养每一个员工。”尊重个人，肯定个人尊严，构成了摩托罗拉企业文化的最主要内容。
具体来说，摩托罗拉将“尊重个人”理解为：以礼待人，忠贞不渝，提倡人人有权参与，重视集体协作，鼓励创新。摩托罗拉公司通过为员工提供培训、教育、专业发展机会，后勤保障，公司内部沟通等方式，来实现对个人尊严的肯定。
一、培训和专业发展机会
公司制定了培训计划，向公司中层和高层输送管理人才，以实现由中国人负责公司的管理和决策，从而加速人才本土化的进程。目前，在摩托罗拉(中国)电子有限公司中，经理主管一级已有100多名中国人，占该层管理者的51%。在几年的时间里，摩托罗拉每年都选派600多名中国员工到其美国工厂去参加技术会议、工程师设计会议以及技术培训。
除内部教育和培训外，摩托罗拉还支持、组织员工参加全国经济统计专业职称技术资格考试、职称外语考试、质量认证培训等。
二、众多沟通方式
1998年4月，摩托罗拉(中国)电子有限公司推出了“沟通宣传周”活动，内容之一就是向员工介绍公司的12种沟通方式。比如：
我建议：书面形式提出您对公司各方面的改善建议，全面参与公司管理。
畅所欲言：保密的双向沟通渠道，您可以对真实的问题进行评论、建议或投诉。
总经理座谈会：定期召开的座谈会，您的问题会在当场得到答复，7日内对有关问题的处理结果予以反馈。
报纸及杂志：《大家》、《移动之声》等杂志可以使您及时了解公司的大事动态和员工生活的丰富内容。
公司每年都召开高级管理人员与员工沟通对话会，向广大员工代表介绍公司经营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种问题。
三、一块铜匾
如果参观者来到摩托罗拉摆满奖杯奖状的“荣誉厅”，就会看到一块“先进党组织”的铜匾，这令很多人感到诧异。有人问：不是外资企业吗？怎么还允许党组织存在？党员活动受不受限制？外国老板怎样看中共党员？事实上，在摩托罗拉。“党员公开、组织公开，活动公开”，这里的老板对党员活动给予方便，给予支持，给予经费，真正做到肯定个人的尊严。他们自己这样解释：“有这么多的党员，如果不发挥他们的作用，就是资源的浪费！”
企业文化案例 第十一篇
爱立信公司是生产通讯产品及相关设备的跨国公司，在全世界130多个国家设有分公司，占通讯行业市场份额的40%以上，居全球领导者地位。
爱立信于90年代初期进入中国，发展异常迅速。正像很多大的跨国公司一样，爱立信也十分重视在中国的发展。随着爱立信产品在中国市场的推广和畅销，培训客户及本公司员工变得越来越重要。因为通讯产品是高技术产品，我们平时见到的手机只是其中一个终端产品，与之相配套的有一系列大型、小型交换机及计算机管理设备等。每开通一种设备，都要有相应的技术维护人员，客户对爱立信培训的要求也越来越迫切，爱立信北京培训中心正是在这种情况下于1994年成立的。
在北京培训中心成立之前，中国客户的培训都要在国外的爱立信培训中心进行，即使是爱立信本身的员工培训也要在国外进行，这对客户和爱立信中国公司来说都是一笔昂贵的费用，爱立信北京培训中心成立后，大大缓解了这种矛盾。
爱立信北京培训中心成立之初，只有约1000平方米的教室及办公室，没有自己的教师，所有的培训课都请爱立信其他培训中心的教师来讲，因为只有得到爱立信瑞典培训中心资格认证的教师才能讲授各类技术课程。这引起了两个问题，一是外请教师的费用较高，二是教师用英语授课，难以满足中国客户的要求。于是，爱立信北京培训中心开始招聘培养自己的教师，逐步实行教师本地化。到1997年，爱立信北京培训中心已有办公及教学面积2000平方米，教师40人，运作支持人员23人，很大程度上满足了客户和本公司员工对技术培训的需要。到1997年底，共完成30000个学生天的培训任务。
多年来，爱立信在电信及相关设备供应方面一直居世界领先地位。目前，爱立信有93000多名员工在130多个国家为客户解决电信需求问题。爱立信在中国和世界范围取得成功的关键环节之一是他能充分调动员工潜力，重视员工与客户的培训。
一、健全的培训组织
爱立信中国公司的大多数培训工作目前主要集中在爱立信北京培训中心进行。
课程发展部的主要功能是讲授爱立信的各类培训课程，这些培训课程有明显的阶梯，明确的课程顺序，以确保课程体系的完整和课程质量。
课程中按课程类别进一步分组，每组有1名组长。课程发展部共有26名教师，l名部门经理，l名设备支持人员，负责调试所有教学试验设备。
市场部的主要工作是开发培训市场，组织和协调培训。简单地说，就是把爱立信的培训课程卖出去，反馈用户信息，使课程设置更适应中国市场的情况。市场部包括经理在内共有4人，覆盖了中国所有区域。
行政部按照培训课程进一步划分为3个小组，行政组负责培训课程的所有行政工作，包括在公司内部网上发出培训计划、提供学员名单、发结业证书等。顾客服务组的主要工作是提供住宿、饮食、礼品等，由1个人负责。另外，行政部还有1名司机，2名清洁工。
二、员工的培训计划与过程
每年年初，根据市场部的需求预测及课程发展部的课程安排，制定全年的培训计划，内容包括课程名称、时间、费用和名额等。爱立信中国公司有一个 Intranet网，行政部把这一年的培训计划放在Intranet网上，全公司的每一个员工都可以上网查询。各分公司及各个部门根据自己的预算及员工培训计划安排全年的培训计划。每年每个员工和部门经理有一至两次的“个人发展计划”谈话，部门经理根据员工的个人要求和本部门的情况安排员工的培训计划，所以说爱立信公司员工个人能力的培养，50%的责任在公司，50%的责任在员工自己。爱立信培训中心一旦发出新的培训计划，员工就可以根据与经理一起讨论的培训安排去培训中心报名。
爱立信培训中心收到员工报名表后，行政部根据课程安排给员工发一份邀请函，其内容包括课程名称、时间、地址、费用及有关规划，包括最迟在课程开始前一个月内允许取消课程等，否则，即使你没来上课，也会收取费用。
爱立信培训中心放在Intranet网上的培训计划每月更新一次，更新的主要内容有：通知员工哪个课程已经报满，哪个课程还有席位，又增加哪些新课等等，所以爱立信的员工每月月初都十分关注更新的培训计划，以安排自己的时间，力争在一年内完成自己的培训计划。
爱立信培训中心规定，理论课最少人数不低于16人，最多人数不超过24人，实验操作课最少人数不低于6人，最多不超过8人。控制人数既可防止课程赔本，又可保证教学质量。在课程开始前一个月，如果发现有的课程报名人数还不够，行政组将在Intranet网上发布培训公告，请大家尽快报名，一般会收到很好的效果。
培训课程结束后，行政部根据考勤和考试情况给学员颁发爱立信专用证书，一般规定出勤率90%以上才有资格领到证书。
企业文化案例 第十二篇
宝洁凭借其深厚的文化底蕴成为百年老店，并且其企业文化塑造出了竞争者难以复制、模仿的组织氛围与共识基础，营造了有利于销售运作与团队合作的组织环境，使得宝洁的营销文化为众人所拥抱，营销运作如虎添翼，叱咤市场。
一、宝洁企业使命
“我们生产和提供世界一流的产品，以美化消费者的生活。作为回报，我们将会获得，先的市场销售地位和不断增长的利润，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。”
宝洁对美的不懈追求，成就了它的辉煌。一个个耳熟能详的广告，使我们的生活更加轻松，更加方便。有人说宝洁品牌一半是文化，但实际上，品牌背后的才是宝洁使命的真正体现。宝洁的魅力并不只是靠广告展现出来，而是靠宝洁深厚的文化底蕴营造的。
二、宝洁核心价值观
宝洁代表的是员工及员工赖以为生的核心价值：以宝洁员工为圆心，四周环绕的是领导能力、诚实正直、信任、积极上进的热情及主人翁精神。
（一）、员工是企业文化的核心
宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁公司的一位前任董事长曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”从这句话里，我们可以看出宝洁对人才对员工的态度，更能体现出，员工是企业文化的核心。
宝洁公司是一个规模庞大、机构复杂、产品众多的跨国公司，它所实施的多品牌战略，有效地划分了不同的消费者，但同时也带来了一个问题，既相互协调与组织。如果每个品牌下的员工各行其道，不顾或不了解公司的总体营销策略，将不可避免的产生重复工作及摩擦。同时，作为一家擅长于营销之道的公司，员工之间的相互交流与沟通是非常重要的。
1、无障碍交流
宝洁公司十分注重相互间的交流和沟通。员工之间的交流主要通过各种会议及企业内部网络进行，员工可以从中了解到公司发生的重大事项，以及未来的事业发展等各方面的信息。宝洁的经理人员经常在一起讨论关于下属的绩效与发展情况。宝洁通过建立一种能相互之间尽可能多地进行交流的环境，确保对有关公司的一切情况都能得到充分而有效的掌控。
2、不断培训，内部提升
重视人才并培养和发展人才，使宝洁公司为全世界同行所尊敬的主要原因之一。宝洁公司每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生，并经过独具特色的培训
发展把他们培养成一流的管理人才。不遗余力的培训和发展员工，使宝洁事业成功的重要保证。
宝洁的培训包括：入职培训、管理技能和商业知识培训、语言培训、海外培训及委任、专业技术的在职培训等。宝洁对员工的大量培训使宝洁员工的个人素质得到极大的提高，同样，对宝洁的长期发展是极其有利的。
宝洁内部提升机制使宝洁文化中重要的一部分，所有高级经理都是从刚入公司的新人做起，一步一步成长起来的。提升取决于员工的工作表现和对公司的贡献，个人发展快慢归根结底取决于自身的能力和取得的成绩。在宝洁，无论是薪酬增加还是获得提升，所有的奖励与肯定都反映了一个人的能力、工作进展状况和工作表现水平。
所以每个员工都积极工作，努力提高自己的工作水平，以获得工资薪金的增加和职位的提升。因为宝洁的内部提升制度为公司的每个员工创造了平等的机会。 以人为本，尊重员工，为员工的切实利益而着想，不断培训员工，使他们乐于为公司贡献自己的才华，这就是宝洁对“人”的认识。
（二）、顾客才是真正的目标
宝洁公司在进行产品推广时常会引用他们的宗旨，由此可见，宝洁并没有把“消费者至上”当作一句空话，而是作为企业文化的重心，处处体现出来。正如宝洁公司所宣传的：“消费者才是我们的目标。”
三、宝洁精神
宝洁文化中还沉淀着宝洁的精神：创新与回报。
（一）、不断创新是企业制胜的法宝
宝洁的里程碑来自于产品的创新，主要动力则来自于技术突破、新发明、跨产品科技应用等。为此，宝洁在全球有18个大型技术研究中心，拥有8300名科学技术研究人员，其中有2000名具有博士学位，这样的人才数量超过哈佛大学、麻省理工学院、斯坦福、东京大学及伦敦帝国大学的科学家总和。宝洁的一切创新都是围绕消费者而进行的。
一百六十多年的历史，宝洁创造了众多的品牌，宝洁众多的品牌见证了宝洁对创新的重视。
（二）、服务社会是宝洁的一贯作风
几乎所有营销管理专家都把宝洁列为典范，学术界及企业界对宝洁的观察研究也从未停止过。“发展别人，同时发展自己。”宝洁公司愿意为合作伙伴提供自己所拥有的专业技能，帮助他们在竞争中占据优势地位。奉行“双赢”策略，建立与发展同合作伙伴的关系，使宝洁一个成功的理念。
同时宝洁公司积极与社会联系，对社会奉献使宝洁一向主张和作风。“取诸社会，用诸社会”使宝洁一贯恪守的原则，在“生产世界一流产品，美化人们生活”的同时，保洁也要成为具有高度社会责任感的企业公民，尽己所能回报社会。 近几年，宝洁公司在中国已累计向社会捐助5000多万人民币，用于支持发展教育、健康等各项社会公益事业。
四、宝洁原则
我们尊重每一个员工。
公司利益与员工休戚相关。
有策略的着眼于我们的工作。
创新是我们的基石。
我们重视公司外部环境的变化和发展。
我们重视个人的专长。
我们力求做得最好。
我们互相依靠、互相支持。
通过宝洁这些原则，我们可以看到宝洁企业文化的精髓所在。
五、结语
宝洁公司一贯奉行“生产和提供世界一流产品，美化消费者的生活”的企业宗旨，在世界各地生产出了众多质量一流、深受消费者喜爱的产品；宝洁背后是一种体现适应性、创造性、开放性和导向性的企业文化；它的常胜之道在于了解顾客、不断创新，并以此来满足消费者的需求；尊重员工，与员工良性互动，让员工成为公司真正的主人；同时，宝洁一直回报社会，真情付出。这一切，让宝洁成为一个伟大的公司。
宝洁公司优秀的企业文化是它历经百年而不断前进的不竭动力。
企业文化案例 第十三篇
1975年，保罗·艾伦和比尔·盖茨合伙创建微软公司。产品是微软BASIC，雇员为3人，当年收入16000美元。1977年在日本推BASIC。1982年，在英国建立欧洲分部。1986年，微软在NASDAQ上市。
1986年上市后，经营利润率持续保持在30%以上，到1995年，年收入已达59亿美元，拥有大约200多种产品，约17800名雇员。微软控制了 PC软件市场中最重要的部分——操作系统的80%—85%。这些软件在操作系统上运行，使用户能在计算机上执行特定的任务。没有哪一个与计算机或信息技术有关的行业和用户不受到微软及其产品的影响。
微软从最早卖程序设计语言，到出售操作系统，再到向零售店出售各种应用软件产品，从国内到国外，不断获得发展。但微软始终保持着公司早期结构松散、反官僚主义微型小组文化等特性的基本部分，从而与顾客更接近，更了解市场的需要。
面对市场和技术方面的挑战，微软总是奉行最基本的战略，向未来进军。它拥有出色的总裁和高级管理队伍，以及才华过人的雇员，拥有高度有效和一致的竞争策略和组织目标，组织机构灵活，产品开发能力强、效率高。微软人有一种敢于否定自我，不断学习提高的精神。当然，在其优点和成绩之后也潜藏着很多弱点。但微软正是在克服弱点和发挥优势的过程中不断向前发展。
微软公司令人吃惊的成长速度，引起世人的广泛关注。透过辉煌业绩，我们不难发现其成功不仅在于科技创新和优异的经营管理，更重要的是创设了知识型企业独特的文化个性。
一、比尔·盖茨缔造了微软文化个性
比尔·盖茨独特的个性和高超技能造就了微软公司的文化品位。这位精明的、精力充沛且富有幻想的公司创始人，极力寻求并任用与自己类似的既懂得技术又善于经营的经理人员。他向来强调以产品为中心来组织管理公司，超越经营职能，大胆实行组织创新，极力在公司内部和应聘者中挖掘同自己一样富有创新和合作精神的人才并委以重任。比尔·盖茨被其员工形容为一个幻想家，是一个不断积蓄力量和疯狂追求成功的人。他的这种个人品行，深深地影响着公司。他雄厚的技术知识存量和高度敏锐的战略眼光以及在他周围汇集的一大批精明的软件开发和经营人才，使自己及其公司矗立于这个迅速发展的行业的最前沿。盖茨善于洞察机会，紧紧抓住这些机会，并能使自己个人的精神风范在公司内贯彻到底，从而使整个公司的经营管理和产品开发等活动都带有盖茨色彩。
二、管理创造性人才和技术的团队文化
知识型企业一个重要特征就是拥有一大批具有创造性的人才。微软文化能把那些不喜欢大量规则、组织、计划，强烈反对官僚主义的PC程序员团结在一起，遵循 “组建职能交叉专家小组”的策略准则；授权专业部门自己定义他们的工作，招聘并培训新雇员，使工作种类灵活机动，让人们保持独立的思想性；专家小组的成员可在工作中学习，从有经验的人那里学习，没有太多的官僚主义规则和干预，没有过时的正式培训项目，没有“职业化”的管理人员，没有耍“政治手腕”、搞官僚主义的风气。经理人员非常精干且平易近人，从而使大多数雇员认为微软是该行业的最佳工作场所。这种团队文化为员工提供了有趣的不断变化的工作及大量学习和决策机会。
三、始终如一的创新精神
知识经济时代的核心工作内容就是创新，创新精神应是知识型企业文化的精髓。微软人始终作为开拓者——创造或进入一个潜在的大规模市场，然后不断改进一种成为市场标准的好产品。微软公司不断进行渐进的产品革新，并不时有重大突破，在公司内部形成了一种不断的新陈代谢的机制，使竞争对手很少有机会能对微软构成威胁。其不断改进新产品，定期淘汰旧产品的机制，始终使公司产品成为或不断成为行业标准。创新是贯穿微软经营全过程的核心精神。
四、创建学习型组织
世界已经进入学习型组织的时代，真正创建学习形组织的企业，才是最有活力的企业。微软人为此制定了自己的战略，通过自我批评、信息反馈和交流而力求进步，向未来进军。微软在充分衡量产品开发过程的各要素之后，极力在进行更有效的管理和避免过度官僚化之间寻求一种新平衡；以更彻底地分析与客户的联系，视客户的支持为自己进步的依据；系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习，不断地进行自我批评、自我否定；通过电子邮件建立广泛的联系和信任，盖茨及其他经理人员极力主张人们保持密切联系，加强互动式学习，实现资源共享；通过建立共享制影响公司文化的发展战略，促进公司组织发生着变化，保持充分的活力。建立学习型组织，使公司整体结合得更加紧密，效率更高地向未来进军。
海纳百川，有容乃大。以上就是精优范文给大家分享的13篇企业文化建设优秀案例，希望能够让您对于企业文化案例的写作更加的得心应手。