unaico 全渠道营销案例（精选5篇）
本页是人美心善的小编醉清风给大伙儿收集的5篇全渠道营销案例，仅供参考。
全渠道营销案例 篇一
附：C公司是一家颇具实力的厨电生产企业，成立10年来一直比较注重生产，虽然凭借着优质的厨电产品收获了大量市场，但其市场拓展却始终处在被动的游离状态，并没有成形完善的营销渠道体系。目前，C公司的产品已经布局到超过25个省、市、自治区，在全国拥有200多个经销商。
“三软肋”问题“开膛”
软肋一：忽视渠道建设，渠道结构单一
C公司做为传统的生产型企业，营销观念是十分原始落后的，仍停留在产品观念和推销观念的阶段，尤其在原材料价格战上涨、人工成本增加等因素的影响下，C公司不愿耗费资源去搞什么“创新”，甘愿在“薄利多销”的模式下，安心地享受着价格战带来的那份市场“份额”。心里合计着把产品做好后，销售是水到渠成的事；只要我公司努力做好产品推销，消费者就自然会来购买。C公司虽然拥有遍布25个省市的200多家经销商销售网络，但这些经销商的运营仍然处于各自为政的状态，造成经销商与公司之间合作的低质量、低效率，使得营销很难产生协同效应，缺乏厂商互动。现在C公司缺少对经销商在分销网络方面的引导和政策支持，部分经销商盲目地在所辖区域增加销售分销，但是单纯地增加销售量，并不能有效地发挥分销网络在品牌推广、物流、资源共享等方面的作用。
眼下，C公司在一级渠道大部分采用经销商的模式，仅有少量重点区域是由公司直营的，多半经销商在各自区域的家电卖场内，负担着高昂费用租赁场地进行销售，只有少数经销商有自己的门店。单一的渠道结构无形之中则降低了企业的市场覆盖率，也无法为不同消费者带去独特的体验。同时，C公司为保护经销商的利益一直采用在一个地方只设立一家商的方式，为了增加市场覆盖率，公司当前只能鼓励经销商在卖场、专卖店上增加门店数量。
软肋二：对经销商的系统性管理缺失
C公司对经销商的管理无原则，公司成立以来一直没有像样的经销商评估系统。当C公司的市场营销人员遇到经销商的选择、退出和奖励等问题，因为缺少统一的执行标准，处理起来便过于随意，导致严重的“人情化”管理。
另外，C公司对经销商缺乏科学的管理和规划，造成在对经销商所承诺的事情、所要进行的业务、以及良好的商机面前，常常单纯地依靠经验来判断做或是不做，结果就大大影响了执行力，害怕承担因此带来的风险，毕竟不知道的风险到底有多大，影响有多大。
传统的经销商都十分崇尚个人英雄主义，取得了一点点成绩便会沾沾自喜。的确，他们凭借着自己的辛勤和汗水，多年下来总结了一些管理门店的心得。这种心得经验在经销商规模较小的时候可以用，但是当经销商发展到一定阶段，尤其是涉及到市场开发、终端管理、促销推广、仓储管理、物流管控等就很难理清，这个时候往往会出现接新品滞后、终端差、费销比控制不当、物流不及时等现象。这时就需要对经销商的市场行为进行统一管理，但是C公司管理层始终没有发现这个现实问题。
更让人心寒的是，C公司对经销商的系统培训真的是少之又少。话说，在全国范围内超过200家的经销商队伍是C公司的宝贵财富，或者说是企业的优势资源。作为尝试，2015年C公司召开了第一次经销商年会，对销售业绩比较好的经销商在会议上给予表扬与激励，而且增加新的沟通渠道，例如微信。现在在每次销售政策、新品推出之前，都会向经销商征询意见与建议，使得经销商有参与感，但是这样的会议还是太少。
软肋三：经销商的终端盈利能力相当弱
C公司并没有建立起完善的市场价格管理体系，有些市场的厨电产品价格长期调整不到位。公司一味关注量的扩张，总希望能够开几个店，盲目追求品牌卖场、增加销售网点的数量，以为这样就能增加销量，甚至忘记了厨电的真正买家是顾客而不是经销商，忽略加强终端的管理和服务，所以市场销售得不到改善，市场份额自然就增长不上去。厨电产品的自身属性对摆放的要求很高，但目前大部分经销商的产品销售终端，展示凌乱、陈列无序，现场吸引力不足，不能引起消费者的注意。另外C公司对经销商的销售培训严重不足，店员缺乏专业知识，服务创新匮乏，很难向顾客提供优质服务。以上这些都导致了销售终端的盈利能力相当之弱。
“软肋”问题的解决方案
通过上述案例我们了解到，C公司的渠道管理存在明显的不足，问题十分突出。C公司如果想要将企业不断做大、做强，就务必要改善公司的渠道管理体系，具体改善方案如下：
方案一：强化经销商的盈利能力
现今市场下，厨电品牌的竞争说到底就是渠道和终端营销能力的竞争。因此，应该把经营重点转移到终端渠道的服务上，集中精力打造经销商的盈利能力。具体可以实行以下方案：
第一，成立强化区域的营销帮扶机制。
所谓帮扶机制就是公司聘请外部顾问，一个区域一个区域的做细，先找示范区域，来提升经销商终端的营销能力。其中包含了咨询有效的小区营销，把小区营销真正做到客户家里面去，而不是像过去做个简单的宣传。
第二，提升终端经销商对客户的服务能力。
换句话来说就是公司把产品卖给经销商，经销商怎么把产品卖给消费者，同时还有导购员培训、联盟培训、产品知识培训等。更重要的是派遣顾问或区域经理到现场去对经销商进行实际的指导，通过活动的效果，直接促进经销商服务能力的提升。
第三，建立终端服务手册。
包括门店推荐、终端产品的布置、终端活动的规划、团购、联盟的做法、产品的保养和售后服务等。通过体系化的建设，让经销商在激烈的市场竞争中，体系作战，不断扩大销售版图。
方案二：加快渠道整合
1、线上线下整合。
以C公司为例，主要以线下门店作为销售渠道，在过去十年来经历了飞速发展。但是近几年受互联网发展影响，消费者的消费习惯发生了重大变化，纯粹的线下门店营销已经开始遇到瓶颈。因此，该公司应将新的增长点瞄准线上。
C公司根据自己的实际情况，理智地只是将电商平台定位为零售渠道的补充，线下开店依旧是必不可少的主力。在这个战略思想的指导下，C公司的电商平台采取了“多渠道会员营销”的运营模式，即将电商平台视为给会员开通的一条新的购买渠道，而且在电商平台上产生的所有销售利润，扣除运营成本后的所有收益，将全额返还给经销商。这种整合式营销战略既能利用好网络营销平台，又可以充分保护实体店的利益和积极性，走出一条双赢互动的发展之路。
2、品牌整合。
目前C公司有两个子品牌，通过渠道整合，成立品牌事业部，在大区层面让每个品牌各有一位区域经理来与经销商进行管理，按照区域划分界限。这样便于厂商与经销商之间、经销商与经销商之间沟通，经销商的经营由被动变为主动。公司可以派出人员帮助各品牌经销商理清各自服务的差异化和专业化。将各家经销商的特长进行整合，在满足消费者差异化需求的同时，营造一个健康的区域市场。
方案三：加强对经销商的管理
1、选择经销商标杆。
C公司需要挑选出一批优质经销商作为标杆来重点培养，从营销团队组建，到分销网络建设，到售后服务等方面进行全方位培训和辅导。如果这些标杆经销商能够顺利成长和发展起来，那么推广和复制这种模式就相对容易的多，经销商管理的展开也就相应降低了难度，并会逐步淘汰掉一批无培育前途的小经销商。
2、培训经销商。
对于已经建立深度合作关系的经销商，C公司每年应对其进行系统培训，例如厨电经销商如何运用营销组合策略、如何留人和用人，使其基本素质适应公司的发展要求，让双方合作更加高效、默契，通过频繁的培训、沟通，也会使双方的经营理念更趋向一致。由于C公司现在的经销商模式多为夫妻店，老板娘负责店内销售，老板负责宣传与售后、开分店更是全家总动员，干劲十足。但是当经销商销量到了一定阶段后，就需要增加人员，而增加人员后总觉得管理不好，销量到一定阶段后找不到目标，市场风险控制能力极弱。成长起来的经销商虽然已经拥有了大量资金、市场资源和很强的销售能力，却原地驻足不能突破，销售陷于起伏不定或甚至下降的状态。
要让传统市场中成长起来的经销商，慢慢习惯于当一个“行商”，而不是一个“坐商”。当下，厨电企业的经销商普遍以“坐等上门”为销售经营模式，客人来买，商家就卖。对商家而言，纯粹通过这种单一模式势必会限制其进一步发展。商家必须要拓展销售渠道，而在其过程中，如何良好运作自身店面以开发市场，成为商家获取更大利润的关键。厨电企业应该把经销商做为自己的“伙伴”、自己的“员工”，如何帮助“伙伴”成长，为“员工”提供帮助，是厨电企业渠道管理的一项重要工作。
帮助伙伴成长主要还是观念的转变，这是第一步，也是最困难的一步。让经销商参与到营销体系里面来，让坐商向行商、从粗放经营到精耕细作的思路、短期意识向战略意识转变，让经销商成为营销体系中的一员。告诉经销商，公司未来的发展方向是什么？未来要达到什么目标？以便加深经销商对公司的认可，激励着经销商和公司为了共同的理想和目标而奋斗。
另外，C公司在为经销商提供培训的时候，应该加强自身形象建设，积极履行所应该承担的社会责任，为经销商树立榜样。
3、扶持经销商。
C公司要把握好经销商跨阶段遇到的问题：帮助经销商做好3～5年的发展规划；指导经销商建立系统信息化、规范化的现代企业管理制度，建立良好的财务报表，每月、季度与经销商分析销售数据和财务数据，多方面培养经销商的业务人员，和经销商一同建立适合的人员考核体系。
通过上文我们了解到，C公司目前的渠道建设过于扁平，导致市场覆盖率低。C公司的区域营销人员应该协助经销商开发各自区域的空白市场，帮助经销商建设分销商网络，通过充分嫁接和整合渠道资源，建立渠道一体化的营销价值链，有效覆盖市场，提高渠道的执行力，进而提升企业的竞争力。这种扶持模式的核心动力来自于厂家、经销商以及分销商之间的“三位一体”，不仅理念高度一致，而且共同组建的营销价值链可以为三方带来共赢和可持续发展。
全渠道营销案例 篇二
麻雀案例
甲公司是一家在业界的知名度很高的研发型环保企业，去年推出了一项有着广阔前景的环保新技术，产品化之后由于对营销管理的难度的认识不深，匆忙推向市场的结果是不仅很多经销商拿到的经销价参差不齐，而且一部分实力较弱的经销商取得了不相称的市场权，所以很多市场在很长时间里都没有起色。
为了挽救危局，甲公司请来一位资深的职业经理人打理该新产品，希望能够力挽狂澜，新经理人决定推倒重来，出台了新的销售政策，着力开辟新的渠道体系。然而补救甲公司就发现新旧渠道商之间因为前期市场混乱的政策与模糊的区域发生了矛盾冲突并迅速扩展开来，直至甲公司管理层内部也出现了矛盾，新经理人认为要大刀阔斧，因为这些没有任何市场作为的旧渠道商有比没有还要坏事，老总则认为“治大国如烹小鲜”，渠道调整也需要慢慢来。
一波未平，一波又起，甲公司陷于改革进退的矛盾之中。
渠道营销困境的根源
这个案例绝不是个案，它代表着那些以研究发展为核心竞争力的企业所普遍面临的渠道营销“短板”，以及学习在渠道中建立营销管理系统的艰难曲折之路。
渠道缺乏营销导向使得甲公司不仅该犯的错误全犯了，连不该犯的错误也都犯了；不仅渠道战术不良，渠道战略也是一塌糊涂。
我们如果对甲公司的渠道营销困境进行仔细诊断的话，将会发现存在三大类十六种问题。
这里提出的问题，有些是公开暴露的，如案例中提到“很多经销商拿到的经销价参差不齐”、“一部分实力较弱的经销商取得了不相称的市场权，很多市场在很长时间里都没有起色”等等；有些则是潜藏水下的，如“没有得力的营销规划使得渠道视野流于粗放”、“没有真正地设计过自己的渠道架构”和“对渠道变革没有准备”等等。
要想系统性地突破渠道营销困境，必须从当务之急着手，从长远发展着眼。
当务之急着手
甲公司当务之急的问题显然是经销商的结构优化，管理层争议的焦点则在于是采取“循序渐进”的渐变策略还是“外科手术”的突变。其实由于各个市场以及经销商状态的不同，无论是渐变还是突变采用“一刀切”的方式都是不足取，而应该采用“渠道优化矩阵”来具体情况具体分析。
在“渠道优化矩阵”中，渠道调整利益包括区域市场的潜力、现有经销商的效率和替代经销商的优势等考量，渠道调整风险包括现有经销商的反抗程度和替代经销商的获取成本等考量。
这样的话，我们就可以“因时、因地、因人、因势”采取四种不同的渠道调整策略（渐变、突变、不变、斟酌）将复杂的问题简单化。
必须强调“一刀切”是危险的，“乐华－变革就是变革者的墓志铭”就是前车之鉴，渠道结构优化必须采取差异化的解决之道。
长远发展着眼
单单着手于当务之急，将使得企业“一叶障目不见泰山”，只有堵塞乱源才能让企业从“着火－救火－再着火－再救火”的恶性循环中脱身出来，这就需要建立渠道营销管理的体系。
全渠道营销案例 篇三
拐点渠道是什么？拐点渠道是指在传统渠道线上的种种切割点上，创造的属于自己经销、管理机构。
今天就从两个方面谈谈渠道建设中要注意的拐点。
一、渠道选择的方向定位
跟着大众感觉走，可能会降低风险，也可能永无立足机会。如何从多如牛毛竞争产品脱颖而出，创造出适合自己企业发展的渠道定位，才有更好出路。
采乐洗发液定位自己营销渠道主要在医院和药房，有效的避免了在传统、常规渠道的激烈竞争。让自己在众多洗发液品牌里成为一颗耀眼的明星，成为消费者关注的对象。
不要埋怨市场被竞争者霸占，没有机会发掘渠道缝隙。抓住拐点，避开别人占据渠道阵地，形成自己得天独厚的渠道堡垒，再逐步蔓延，展开正面竞争优势。
案例：货架上只见金莎。1984年，金莎初入香港，调研发现巧克力的销售渠道：超级市场、百货公司、便利店、零售摊已成为众多巧克力品牌“血腥风雨”拼杀的主要阵地。用高额的费用进入“ 围城”争抢那楚楚可怜的一点货架，何时才能“出人头地”呢？何况当时的金莎在香港是那么的一文不值。经过一系列的调研，终于发现屈臣氏这个在当时以销售高级化妆品、高价小礼品、配方西药、和一些高级日用品为主的渠道。在香港50家分店中，却没有一家巧克力品牌进驻，抓住这个拐点渠道，使金莎巧克力遍布在屈臣氏店内的不同角落。就这样在消费者毫无心理准备的情况，瞬时得到了震撼性的效果。在这里，金莎是消费者的全部和唯一，不论在视角的冲击力还是心理上的影响力都得到了不同凡响的回报。
不去追究金莎的成功来源于差异定位还是渠道另类，它绕开了众多品牌争霸渠道，利用市场里的缝隙，渠道间利基，让自己在这个拐点渠道上插上属于自己的旗帜。
现实竞争的惨烈，使各个企业在渠道运营模式上不由花样迭起，怎样在传统的销售渠道上，创造拐点，制造“另类”，抓住属于自己忠实客户，让自己的销售渠道内涵设计与众不同，拥有自己独特市场力。
动感地带里一句广告语：我的地盘，我做主。不妨模仿一下，我的渠道，我自主。抓住一个属于自己经营拐点渠道，利用渠道营销中不可能被运用的、或被忽视、或者根本不屑一顾渠道模式，形成销售的突破。
案例：“非也实业”是一个绝对另类的时装公司，成立不到三年，业绩不俗，在同行中引起关注。公司能够快速发展，最大的营销秘诀不是要卖得多，而是要卖得少，靠“另类营销，限量销售”提升了“非”牌时装的品牌价值。现在的时装店，采用专卖店的形式搞连锁的已经很多了，“非”采用专卖店的形式做渠道没有什么特别之处，令人感到特别的是专卖店之外的会员制。 “非也”公司采取专卖店加会员制的渠道销售模式，一有新款及时通知会员，会员看款订货，甚至将消费者的名字都做在了衣服上，培养固定、忠诚、高质量的消费群，成为在深圳市场上异军突起的成功品牌。 一群有钱、爱美的职场女性以时装为话题，定期或不定期地聚在一起，成了“非也”了解市场和消费者需求的重要渠道。 “我们的消费者很集中，这就是我们采用专卖店会员制的渠道模式”，“非也”公司总经理周静曾说。“非也”定期对消费者进行跟踪调查，了解她们的购物习惯和对时装的新的爱好，服装资讯。“会员”成了“非也”的服装与市场接触的最直接的渠道。
“非也”的渠道定位，与戴尔电话销售渠道异曲同工，把自己销售渠道定位于窄而精，而不是宽而泛，拥有那部分属于自己独特消费群体。
二、渠道管理的执行定位
目前企业的营销体系多是采用营与销分离的组织架构，市场部与销售部分割管理，由销售老总或销售副总统筹管理。 市场部与销售部种种摩擦问题接踵不断，造成渠道管理、执行问题也不绝于耳。导致大家时常看到市场部制定的渠道运作、管理方案，销售部要么是不能执行，要么是不愿执行或执行难以到位。究其原因？不是市场部的操作、管理方案与市场现实问题出入过大，就是销售部单方面意愿，渴望市场部体贴渠道管理的难处。销售人员？主要工作就是和渠道成员打交道，做好了渠道工作等于做好了销售工作。一旦市场部根据条条框框或者拖拖拉拉解决渠道管理问题时，特容易增加下面渠道工作的开展。其实，渠道是产品、品牌成长的助壮素，渠道强势则品牌强势，产品强势。所以怎么对渠道的管理的执行定位也是渠道工作中的另一拐点。
不说现在是什么“渠道为王”“终端为王”的时代，但的确是谁拥有了渠道的发言权谁就拥有了市场的占有权。许多企业拥有着策划部、市场部、连锁部、稽查部等，惟独缺少设立个渠道管理部呢？来对渠道发展方向、对渠道管理工作实施定位，根据渠道运作中的实际问题出台灵活的解决方案呢？虽然渠道管理是作为销售人员的一项基本管理职责和技能，但企业若拥有着专门的渠道管理部，那销售人员的工作可能将会如虎添翼，对渠道的运作、管理的定位也将会得心应手，以短、平、快的方式解决渠道中出现的疑难杂症，避免出现解决方案出来了，我的花儿却已谢了。所以渠道管理的拐点就是渠道管理的执行定位。
渠道管理工作由几个部分组成，执行对象是那些，配合怎么才合理，必须明确一个清晰的方向和方案。销售人员是一线战斗者，但渠道执行的方案是否偏离渠道工作开展的适合性呢？市场部体制下的渠道管理则偏向于促销费用稽核、促销赠品的管理、促销活动的安排等侧重于市场部的工作内容，而且多少闭门造车，或者做些瞎子点灯——白费蜡的工作，对于经销商的管理、企业资源的安排等并不能真正做到点子上，时而形成公司资源浪费，难以于与销售产生共鸣。 严重时影响销售力的下滑，而最后的责任往往是销售部门承担，考核的也是销售人员。
全渠道营销案例 篇四
每到岁末年初，都是各大市场的旺季，国内外厂商纷纷瞄准这一黄金促销时段，备战每年一度的促销大节。
差异化营销，是在市场细分的基础上，针对目标市场的个性化需求，通过品牌定位与传播，赋予品牌独特的价值，树立鲜明的形象，建立品牌的差异化和个性化核心竞争优势。其核心思想是“细分市场，针对目标消费群进行定位，导入品牌，树立形象”。
案例1 创新营销的经典。南方李锦记专设一支“专业化、一体化、系统化”的中草药健康顾问队伍对消费者进行健康知识方面的教育。这些健康顾问坚持理性宣传，不夸大产品功能，他们主要是帮助消费者掌握更多的保健知识，告诉消费者选购产品的注意事项。这一营销方式，不仅在保健品行业罕见，在其它产品的市场营销上也不多见。南方李锦记的教育式营销为广大消费者提供指导与帮助，他们的做法无疑会受到消费者的称赞。但愿这一营销模式能被更多的企业所效仿，希望有更多的保健品生产企业重视企业公信力的树立和培育，在为消费者提供优质产品的同时也能肩负起向消费者普及健康知识的责任。
案例2 差异化营销的经典。2007年最早启动寒假促销市场的，要数国内PC老大联想了。寒促期间，联想主打“组合拳”，将“用户体验”理念彻底地深入到产品营销各个层面，展开以“创逸生活，引领非凡体验”为主题的体验活动和“创意+动力・笔记本冬季大促销”活动相结合，以体验营销方式结合产品促销，吸引消费者参与，并借互动活动，促使消费者接受品牌所传递的信息。
第二，渠道多元化营销方式
渠道多元化、扁平化已成为本土企业的必然格局，依靠单一渠道制胜的时代已成为过去。在竞争日益激烈、买方驱动的市场中，企业不仅应通过渠道扁平化获取成本优势，还必须通过实现渠道扁平化来加强对目标市场的了解和控制，增强企业的竞争能力。
营销渠道是传统上的流通规划任务，就是在适当的时间，把适量产品送到适当的销售点，并以适当的陈列方式，将产品呈现在目标市场的消费者眼前，以方便消费者选购。
案例 娃哈哈堪称由单一化渠道成功转型多元化渠道战略的典范。公司创立之初，限于人力和财力，主要通过糖烟酒、副食品、医药三大国有商业主渠道内的一批大型批发企业，销售公司第一个产品儿童营养液。随着公司的稳健发展和产品多元化，其单一渠道模式很快成为企业的销售瓶颈，娃哈哈开始基于“联销体”制度(联销体制度是娃哈哈和商之间建立的一个共同经营产品的渠道体制，从厂家、经销商到终端每个环节的利益和义务都会得到明确)的渠道再设计：首先，娃哈哈自建销售队伍。拥有一支约2000人的销售大军，隶属公司总部并派驻各地，负责厂商联络，为经销商提供服务并负责开发市场、甄选经销商：其次，娃哈哈在全国各地开发1000多家业绩优异、信誉较好的一级商，以及数量众多的二级商，确保娃哈哈渠道重心下移到二、三线市场。这充分保证了娃哈哈渠道多元化战略的实施。娃哈哈针对多种零售业态，分别设计开发不同的渠道模式：对于机关、学校、大型企业等集团顾客，厂家上门直销：对于大型零售卖场及规模较大的连锁超市，采用直接供货：对于一般超市、酒店餐厅以及数量众多的小店，由分销商密集辐射。这种“复合”结构，既能够有效覆盖，又能够分类管理，有利于在每种零售业态中都取得一定的竞争优势。
从娃哈哈案例可以看出，渠道多元化是实施企业战略多元化的必然结果，也是企业生命周期发展的必然阶段。娃哈哈渠道多元化战略对于公司的快速发展功不可没。
第三，低成本营销方式
2008年的市场风起云涌，经济低迷更是使得几家欢乐几家愁。有钱的企业，仍旧一掷千金，呼风唤雨：没钱的企业，却只能节衣缩食，小心经营。在这种情况下，“家境清贫”的小企业如何突出重围，脱颖而出？答案只有一个，低成本营销。
低成本营销，顾名思义就是力争尽可能以最小的投入来获取最大可能的产出回报，让有限的资金通过营销手段和市场资源的充分整合，裂变成巨大的核能效应。
案例 十年前，谷歌(Google)是一个只有十几个员工的小企业，短短十年时间，它成为了全球市值最高的互联网公司。谷歌取得的巨大商业成就，得益于它秉持了“用户为先”的企业价值观，坚持了“用户低成本营销”思想为顾客提供信息服务，找到了成功的商业模式，并始终与合作伙伴共赢。企业的成功不可复制，但谷歌成功的坚持“用户低成本营销”思想的商业模式却可以帮助千千万万中国的中小企业找到成功之道。
第四，网络营销方式
近两年来，随着网络技术的不断发展，选择在网上购物的人越来越多，不仅服装、日用品等在网上销售火热，调味品也纷纷寻找新的销售门路，搭上了网络营销的快车，并且显现出越来越旺的销售态势。其中，2008年网络营销的几个经典方式口碑营销、论坛营销、病毒式营销及数据库营销。
网站营销最有效的手段就在于提供个性化，互动式服务，企业网站只有提供特色化、个性化、实时化和互动时，才能聚集人气，培养忠实顾客，发挥商业功能，真正做到深度营销。
案例1 目前国际市场对调味品需求的潜力很大，我国的很多调味品生产厂家也认识到了，也积极寻求各种营销方式。然而在国内如此多厂家的竞争当中如何才能脱颖而出，占得先机呢？除了传统的如国际会展手段以外，吴江天水味精厂开拓国际市场的过程中，还采用了先进的网络营销手段，最终选择了阿里巴巴网络营销平台。并通过合作，实现了预期的市场效果，为企业创造了可观的经济价值。
该公司的周经理回忆说“我们曾经与其它的一些电子商务平台合作过，对电子商务模式也比较认同，最重要的就是为我们企业进军海外开拓市场提供无限商机，从网站认识了很多新的买家，也赢得了订单。目前成交了9万多美元，金额虽然不是很大，但却充分体现了如今网络营销在开拓客户方面对企业的帮助。”
案例2 立顿公司的网络营销也是标新立异的。立顿在网站立意上以一种人人都熟悉的超市食品货架为背景，以饮食为切入点，定位于居家过日的普通民众，创意新颖、视觉形象生动、感召力强。
案例3 最近三星F308手机进行了一次典型的网络口碑营销活动，使我们得以一窥社区口碑营销之道。显而易见，在一个专注某个产品或品牌的圈子里去推广这种产品的时候，市场局面更容易打开。三星的手机类论坛推广活动正是瞄准了这样一个特定的消费群体。只要目标消费者进入这个论坛，或者说参与到这个话题中来，营销活动就开始了。这种营销模式与传统的营销模式区别就在于：明确了口碑传播的内容和价值：口碑传播渠道可控制，目标明确。
案例4 宝洁公司与某部门网站健康频道合作创建了一个针对女性消费者的网站Capessa，旨在成为女人们讨论诸如减肥，怀孕与育儿话题的论坛。该社区不仅成为宝洁公司和产品的品牌营销平台，而且成为顾客对某种产品或品牌发表看法的信息收集地，成为建立数据库继而研究消费者行为的信息来源。
案例5 通过制作一个教消费者怎样在必胜客的自助沙拉中一次性盛得最多的图解，引起人们饶有兴趣地去研究，使得“吃垮必胜客”的图解在网络上迅速流传开来，有很多人看后当即就去必胜客的店里亲身实验。
第五，社区体验营销方式
体验营销是指企业通过采用让目标顾客观摩、聆听、尝试、试用等方式，使其亲身体验企业提供的产品或服务，让顾客实际感知产品或服务的品质或性能，从而促使顾客认知、喜好并购买的一种营销方式。这种方式以满足消费者的体验需求为目标，以服务产品为平台，以有形产品为载体，生产、经营高质量产品，拉近企业和消费者之间的距离。包括知觉体验、思维体验、行为体验及情感体验四种形式。
案例 在调味品行业，体验式营销还处于起步阶段，但是，自从鸡精产品的老大“太太乐”开展了体验式小区推广成功之后，体验式营销已经开始逐步被众多的企业采用。太太乐在此次的小区推广的主要流程设计是：以“让每个家庭都可以分享太太乐鸡精带来的鲜美享受”为主题，安排厨师现场使用太太乐的鸡精制作菜肴，让消费者亲口品尝，再配合专业促销人员的介绍，另外还进行搭配买赠活动促使消费者采取购买行动。于是，太太乐就凭借了该次的体验式推广的成功进行了全国的“贴身”体验式营销活动，因此，吸引了不少以前从未用过太太乐产品的消费者，提高了品牌知名度，同时也增加了产品的销量。
全渠道营销案例 篇五
一、本罪中的“以推销商品、提供服务等经营活动为名”
本罪构成要件要求，传销活动是要“以推销商品、提供服务等经营活动为名”，“以……为名”的叙述结构是表明在事物上包裹一层虚假的表层，以掩盖其事物的本质，“所谓推销商品、提供服务只是用来作为一个哄骗群众加入传销组织的道具，而收取费用才是他们真正目的的欺骗实质”，[1]因此本罪所称的传销活动在本质上不是推销商品、提供服务等形式的经营活动。但是，这是否意味传销活动中不能有正常的推销商品或提供服务，或者说如果有推销商品或提供服务的经营活动，就能以此否定该运作模式是传销活动，笔者认为答案是否定的。《刑法修正案（七）》出台之前，司法实践中也以非法经营罪等罪名予以打击。面对严厉的刑事处罚，传销活动的形式近年来不断在变化，其中最为明显的一个趋势就是隐蔽性的增强。有些传销组织精心“设计”的传销活动为了获取群众信任，让加盟者深信自己从事的不是传销活动，躲避司法机关及行政机关的打击，不仅仅是打着各类推销商品、提供服务等经营活动的旗号，而且在整个传销活动中参杂了部分真实存在的推销商品、提供服务等经营活动。
例如，2012年公安部开展全国行动打掉的以太平洋直购网为依托，犯罪嫌疑人唐庆南设立的江西精彩生活投资发展有限公司（以下简称精彩生活公司）领导的传销组织。精彩生活公司的主要业务是经营太平洋直购官方网，同时推出企业、中间人、消费者三位一体的所谓“BMC”运营模式，通过互联网和召开商业模式生活会等形式在全国发展诚信渠道商户并招收会员，并推出会员消费积分返利制度。在太平洋直购网上销售的商品除标注商品价格外，设立标注PV值，凡在该网上购买商品，根据不同的购物金额和商品，会产生不同的PV值（PV值往往远远小于商品价格），消费积累可以累计获得PV值。该网站推广发展的人员包括会员和渠道商户两类。任何人都可以在太平洋直购官方网免费注册为普通会员，普通会员只能享受在网站上购物和购物累计到一定金额的奖金返还。渠道商户从最低级别的合格诚信渠道商户到最高级别的全球诚信渠道商户共分12个级别，渠道商户可以太平洋直购官方网站上的所有商品，可在本人的网站或实体店进行销售。任何人以公司名义申请并向精彩公司交纳7000元的保证金或者消费累计达到1000PV可以成为网站的最低一级的合格诚信渠道商户，也可以根据精彩公司规定的不同级别的渠道商户所要求的保证金数额或消费累计要求的PV值，交纳保证金或完成消费成为不同级别的渠道商户。精彩生活公司的这种运作模式中有太平洋直购网上发生的真实商品交易，相当于提供了一种多方盈利获益的电子商务平台，具有极强的迷惑性和欺骗性。但是根据司法机关的介入以及调查取证工作的不断深入，查实绝大多数的渠道商户在加盟太平洋直购官方网时均以经人介绍后交纳保证金的方式取得渠道商户的资格，每个诚信渠道商向下推广发展自己的下级渠道商。各级诚信渠道商户往下发展下线渠道商户时，能够根据自己的级别按照不同的比例从精彩公司获取推广发展渠道商的返利，同时通过累计积分不断提升自己的等级，成为更高级别的渠道商，获取更高的返利比例。诚信渠道商户向下发展低级别的诚信渠道商户是各级渠道商收回保证金并获利的最快方式，绝大多数诚信渠道商户的保证金返还和获利均非发展的会员实体消费所得，而是通过不断往下按照层级发展诚信渠道商户，下线诚信渠道商户向精彩公司交纳保证金后，按照各自级别获得的返利。司法审计结果进一步表明，精彩生活公司渠道商户获取的业绩返利中90%以上来源于发展下线渠道商，只有极小部分来源于其自身和发展会员的消费返利。最终，精彩生活公司的经营行为被认定为传销活动，公司设立人、法定代表人被刑事拘留。该案涉及全国多个省份地区，参与传销的人数超过万人，涉案金额达数亿元。
上述案例即表明，传销组织为将其传销行为形式“合法化”，会在整个传销活动中设立真实存在的商品交易、提供服务的经营活动，掩盖其传销行为的本质。但是，即使存在真实的商品交易、提供服务的经营活动，整个传销组织及传销人员的主要获利来源方式还是在于不断发展下线人员，通过持续新增加下线人员所缴纳费用或者购买商品、服务等方式获得加入资格所交入门费“滚雪球”式获取非法利润。因此理解本罪中的“以推销商品、提供服务等经营活动为名”，不能认为传销活动中必然不存在推销商品、提供服务等经营活动，并以此来反向否定传销活动的性质。
二、本罪中的“骗取财物”
如何理解本罪构成要件中的“骗取财物”，这是该罪最为核心的争议点之一。一类观点认为，传销活动分为不具备骗取财物要素的所谓原始性传销活动和骗取财物的诈骗性传销活动，刑法第224条之一的传销概念外延窄于国务院《禁止传销条例》所界定的传销概念的外延，该条例所禁止的并不限于骗取财物类型的传销活动。所以在《刑法修成案（七）》公布之后，组织、领导诈骗型传销活动可构成本罪，而由于组织、领导原始型传销活动的行为并不具备刑法第224条之一所要求的“骗取财物”要素，不能认定为组织、领导传销活动罪，仍然依法应以非法经营罪论处。[2]另一类观点认为，“骗取财物——这是传销活动的最本质特征。传销活动的一切最终目的，都是为了骗取钱财”[3]。只要行为符合可本罪前面所规定的“以推销商品、提供服务等经营活动为名，要求参加者以缴纳费用或者购买商品、服务等方式获得加入资格，并按照一定顺序组成层级，直接或者间接以发展人员的数量作为计酬或者返利依据，引诱、胁迫参加或者继续发展他人参加的”，就是骗取财物的传销活动，即“骗取财物”是传销这种运营模式的本质，满足了本罪前面规定的要件即可推定“骗取财物”。笔者赞同第二种观点，理由如下：
首先，传销的概念及模式为“舶来品”，在考量传销的特征及要素时应当借鉴国际上对“传销”的定义。世界直销联盟给金字塔销售即传销下的定义是“金字塔式销售是一种骗局，其结构为由所谓‘投资’或‘买卖交易’之办法推广组织，利用几何级数的增长方式，赚取加入这些办法的新成员所缴的费用，籍以牟利致富。”[4]可见，传销的金字塔型结构销售模式本身就被认为是一种骗局。近年来，我国的传销犯罪呈现网络化的趋向，作为传销组织的发起、设立者，幕后公司大都是境外的公司或者借助国际上具有一定业务影响力和宣传力的公司，例如以购买英国UNAICO公司原始股为名进行的网络传销案。因此，从有效打击传销违法犯罪的角度，将我国刑法上传销犯罪的定义与国际上对传销的界定保持本质上的相近十分必要，所以将骗取财物理解为传销模式的基本特征而不是内部类型划分标准更为合适。
其次，将本罪中的“骗取财物”理解为刑法中传销的本质特征并不会出现法律冲突，并且有利于保持刑法的谦抑性。持第一种观点的人认为：国务院2005 年公布的《禁止传销条例》第2 条对传销的定义及第7 条以列举方式叙明的传销行为都并要求不以骗取财物为条件，而且在《刑法修正案（七）》出台之前，之所以对传销行为以非法经营罪论处，并不是因为传销行为骗取了他人财物，而是因为传销这种经营方式破坏了经济秩序。[5]但是，笔者认为这存在两个问题：第一，规定组织、领导传销活动罪的刑法是基本法律，而《禁止传销条例》属于行政法规，在法律位阶上低于刑法，本罪也不是空白罪状，有对犯罪各要素的详细界定，本罪中传销的概念完全没有必要也不应当照搬《禁止传销条例》中传销的定义，刑法上传销的概念外延窄于行政法规中传销的概念并不引起法律上冲突。第二，在《刑法修正案（七）》出台之前，司法实践中按照最高人民法院2001年的《关于情节严重的传销或者变相传销行为如何定性问题的批复》将传销行为按照非法经营罪定罪处罚长期以来就一直被诟病有违反罪刑法定原则的类推解释之嫌，[6]而且当时情况下并无相关罪名对严重的传销行为予以规制。《刑法修正案（七）》设立了组织、领导传销活动罪，就不应再将不符合本罪中传销活动概念却符合《禁止传销条例》中传销概念的不具有“骗取财物”特征的准传销行为以非法经营罪论处，而应当按照该条例予以行政处罚。这有助于保持刑法的谦抑性，实现从广义上打击传销违法犯罪行为手段的阶梯性。
再则，从保证罪刑均衡，实现刑法正义性的层面，不应将“骗取财物”理解为本罪的客观要素，而应解释为对传销活动基本特征的描述。如果认为只有组织、领导“骗取财物”的传销活动才构成组织、领导传销罪，那么本罪中规制的传销活动完全是骗取财物的一种方式和手段，“就意味着刑法第224条之一与规定集资诈骗罪的第192条、规定普通诈骗罪的第266条是特别关系，进而对以传销方式实施诈骗的案件适用特别法条以组织、领导传销活动罪论处。而根据特别法由于普通法条的原则，对以传销方式非法集资诈骗的案件，就应认定为组织、领导传销活动罪，对以传销方式诈骗他人财物的案件就只能认定为组织、领导传销活动罪，而不能以集资诈骗罪或普遍诈骗罪从一重罪处罚。而集资诈骗罪的法定最高刑为死刑，诈骗罪的法定最高刑为无期徒刑，这就损害了刑法的公平正义性。”[7]而将“骗取财物”理解为传销活动的基本特征描述，评价的是传销模式的违法性，是通过本罪构成要件前述要素所推定的，那么触犯本罪就不必然是诈骗了被害人财物。如果行为人实施组织、领导传销活动的行为确实骗取了他人财物，符合诈骗罪或者集资诈骗罪的构成要件，行为人的行为就是观念的竞合，一行为触犯数罪名，应当从一重罪论处，这就保证了罪行的均衡。例如，徐某等三人集资诈骗案：2006 年，徐某等虚拟网上电子基金，欲通过出售美元骗取资金。他们先找到了电子基金网络蓝本，并租用美国服务器，编制“美国科技基金”网站。随后，徐某等在该网站最高端根节点，虚构美金150 万元，承诺给投资者按照投资额的大小依不同比例进行返利，还许以“推荐红利奖”、“推荐培育奖”等鼓励投资者发展下线。以次方式，徐某等在多地通过他人发展投资者，共计骗取资金近900万元。某市中级人民法院以集资诈骗罪判处徐某死刑，缓期2 年执行，同案犯王某无期徒刑、闫某8 年有期徒刑。[8]本案放在今天，徐某等三人的行为在符合集资诈骗罪的构成要件同时也符合组织、领导传销活动罪的构成要件，但如仅以组织、领导传销活动罪对三人进行定罪量刑显然罪刑不相适应，而应当按照观念的竞合，从一重罪论处，仍应当按照集资诈骗罪处罚。
三、本罪中的“组织者”、“领导者”
组织、领导传销活动罪是指“组织、领导以推销商品、提供服务等经营活动为名……，扰乱经济社会秩序的传销活动的”，可见本罪针对的并非是一般的传销行为，而是组织、领导传销活动的行为。《关于公安机关管辖的刑事案件立案追诉标准的规定（二）》第78条对此进一步的确认，同时划定了入罪的标准，即符合刑法第224条之一组织、领导传销活动罪构成要件表述的，涉嫌组织、领导的传销活动人员在30人以上且层级在3级以上的，对组织者、领导者，应予立案追诉。这里面涉及两个问题需要进一步探讨：
（一）如何理解组织、领导的传销活动人员在30人以上且层级在3级以上与组织者、领导者的关系
有观点认为行为人直接或间接发展的下线人员达到30人以上，且其在形成的层级中处于3级以上，就可以推定行为人是传销活动的组织者、领导者。如果按此观点，相当于将30人及层级在3级以上作为认定传销活动组织者、领导者的一个充分非必要条件，笔者对此并不能认同。首先，“对一般参与传销的人员而言，其往往也是受害者，对之予以打击，可能不会有好的法律效果和社会效果”，[9]立法者基于此考虑，无论是刑法还是司法解释，都将犯罪主体明确定位为组织者、领导者，显然本罪的正犯是传销活动组织者、领导者，[10]而不是一般的传销人员，处罚的也是组织、领导传销活动的行为而不是一般的传销行为。在传销活动中并非只有组织、领导者才能实现发展的下线传销人员30人及层级在3级以上，比较积极的传销人员以及在人数众多的大型传销违法犯罪活动中的一般传销人员都能达到此标准。如果认为只要下线传销人员达到30人及层级在3级以上，就认为是传销活动的组织者、领导者成立本罪，必然会将大量积极或者一般的传销人员划到本罪的入罪范围以内，这与本罪的构成要件明显不符。传销的“经营规定”非由其而定，一般的传销人员只是作为遵照传销“规则”的行事者，将其认定为组织者、领导者，则难以在司法中控制打击面。[11]其次，如果认为30人及层级在3级以上就是认定传销活动的组织者、领导者以及成立本罪的入罪标准，那么《关于公安机关管辖的刑事案件立案追诉标准的规定（二）》第78条第2款就没有必要再单独解释何谓本条所称的组织者、领导者，而应当直接在第一条中的“30人及层级在3级以上”之后以并列的形式罗列其他可能评价为组织者、领导者的具体情形或标准。再则，按照此观点有可能出现行为与责任不符的情形。例如，甲发展了乙，之后甲悔悟不再发展下线传销人员，乙则执迷不悟继续大肆发展下线人员，共发展了丙等29人为其下线人员并形成了多个层级。如按照上述观点，甲作为乙的上线，根据传销活动的基本特征和运作规律，乙的下线全部算作甲间接发展的传销人员，也算作甲的下线，则甲符合30人及层级在3级以上的要件，成立组织、领导传销活动罪，但是乙却因其下线人员只有29人不构成犯罪，这样的结论显然与甲、乙二人在传销活动中的行为以及所起的作用不相符合，违反基本的公平原则。
因此，笔者认为，司法解释中的30人及层级在3人以上只是一个成立本罪的必要非充分条件，在满足下线人员达到30人以上且层级在3级以上的基础之上，还必须考量行为人在传销活动中是否能被评价为组织者或者领导者，才能确定行为人是否构成本罪。
（二）如何理解传销“活动”的组织者、领导者
本罪处罚的是传销“活动”的组织者、领导者，因此在理解本罪时就要准确界定传销“活动“，特别要注意传销活动与传销组织的区别。广义的传销活动包括了传销组织的发起、设立等行为，但显然传销活动的内容不仅限于此，还包括了狭义的传销即发展下线人员等一系列行为。所以，传销活动的组织者、领导者的范畴要明确大于传销组织的组织者、领导者。传销组织的组织者、领导者是整个传销组织位于“金字塔”顶端的人，而传销活动的组织者、领导者不仅包括了在传销组织中位于“金字塔”顶端的少数几个人，还包括传销活动在局部、区域中因传销网络形成的“金字塔”中处于相关顶端位置的组织者、领导者。这样理解有利于在保持刑法谦抑性、坚持罪刑法定原则的基础上，对传销违法犯罪活动进行最有力的打击，也符合现阶段呈现的多区域网络传销的复杂局面，做到打击圈的适中化。如朱某等组织、领导传销活动案。2010年9月至今，犯罪嫌疑人朱某伙同陈某、陆某，在本市海淀区航天桥上岛咖啡店等地，组织他人以传销方式销售UNAICO公司的原始股。在该传销活动中，已直接发展下线的传销人员共39名，形成传销层级10级，朱某等3人的层级均在3级以上。朱某、陈某组织并负责为新发展的下线传销人员讲课，加入UNAICO公司原始股传销的人一般将现金交给陈某，或者通过汇款方式将钱汇入朱某或者陆某的帐户，再通过朱某将钱汇至上海某电子商务公司，之后朱某再帮助新加入的传销人员完成在UNAICO公司网络上的注册。详细案情及法院判决参见北京市海淀区人民法院“2012海刑初字第1271号”刑事判决书。朱某等三人均不是该传销组织的发起者、设立者，但三人在北京市海淀区的区域范围内，进行传销活动，发展下线传销人员，并组织不特定人员以授课形式宣传传销活动，统一收取下线传销人员所交钱款并帮助传销人员完成网络注册，三人的行为已经在区域局部形成的“金子塔”型传销网络中处于顶端的位置，应当认定三人为该传销活动的组织者、领导者。最终，北京市海淀区人民法院以朱某等三人涉嫌组织、领导传销活动罪分别判处朱某等三名被告人有期徒刑一年八个月。
注释：
[1]黄太云：《解读》，载《人民检察》2009年第6期。
[2]张明楷：《传销犯罪的基本问题》，载《政治与法律》2009年第9期。
[3]见[1]。
[4]软源河著：《公平交易法新论》，台北元照出版公司2000年版，第398页。
[5]见[2]。
[6]李翔：《组织、领导传销活动罪司法适用疑难问题解析——兼评〈中华人民共和国刑法〉第224条之一》，载《法学杂志》2010年第7期。
[7]张明楷著：《刑法分则的解释原理》（第二版）上，中国人民大学出版社2011年5月版，第397—398页。
[8]见[2]。
[9]贾宇：《论组织、领导传销活动罪》，载《人民检察》2010年第5期。